Приказ на генерального директора о вступлении в должность: Образец приказа о вступлении в должность генерального директора

Как составить приказ о назначении генерального директора

Актуально на
10 декабря 2020

Руководитель организации приступает к исполнению обязанностей на основании особого распорядительного документа. Расскажем, как составить приказ о назначении генерального директора, и приведем его образец.

Для чего нужен приказ о назначении генерального директора

Полномочия генерального директора определяются трудовым договором и уставом фирмы. На руководящую должность может назначаться как свой работник, так и сторонний человек.

Первое лицо организации не вправе приступать к своим обязанностям без издания соответствующего приказа. Такой документ составляется на основании:

• протокола общего собрания учредителей;
• или решения единственного участника.

Срок полномочий руководителя определяется уставом. Согласно ст. 58 ТК РФ срочный трудовой договор действует не более 5 лет. Это значит, что максимальный период работы в качестве генерального директора — 5 лет, далее следует новое назначение.

Приказ о вступлении в должность (назначении) руководителя требуется:

• для оповещения государственных органов и проведения регистрационных действий в ЕГРЮЛ;
• для информирования сотрудников организации;
• в ходе дальнейшей работы — для подтверждения права подписи (например, в банке).

Руководителю может назначаться испытательный срок до 6 месяцев (ст. 70 ТК РФ).

Как составить приказ о назначении генерального директора

Прием на работу сопровождается изданием приказа (ст. 68 ТК РФ).

Предприятие вправе использовать унифицированную форму Т-1, предложенную Госкомстатом в Постановлении от 05.01.2004 № 1. Но в таком случае назначение руководителя будет выглядеть как прием рядового сотрудника.

Роструд в Письме от 22.09.2010 № 2894-6-1 предлагает дополнительно оформлять самостоятельно разработанный приказ о назначении с такими реквизитами:

• наименование организации;
• дата и номер приказа, место его составления;
• наименование документа — «Приказ о вступлении в должность генерального директора»;
• формулировка о вступлении в должность с указанием ФИО руководителя;
• основание: решение участников, трудовой договор и их реквизиты;
• дата назначения, срок полномочий;
• момент вступления в силу распорядительного документа;
• подпись с расшифровкой нового генерального директора.

Подробнее о различии формы Т-1 и приказа о назначении на должность мы рассказали здесь.

Полезная информация от КонсультантПлюс

Смотрите готовое решение, как назначить (избрать) единоличный исполнительный орган ООО.

Образец приказа о назначении генерального директора

Документ со всеми основными реквизитами выглядит так:

Текст приказа можно изложить и по-другому:

Если единственный учредитель вступает в должность генерального директора лично, трудовой договор не заключается (Письмо Роструда от 06.03.2013 № 177-6-1, Письмо Минфина от 19.02.2015 № 03-11-06/2/7790).

Может ли руководитель быть самозанятым — читайте в этой статье.

Что делать после издания приказа о назначении генерального директора

Вступление в должность руководителя влечет:

Стандартные последствия	Особые последствия
Запись в трудовую книжку, если она ведется в бумажном формате; сдача СЗВ-ТД не позднее следующего за назначением рабочего дня; запись в личную карточку работника	Подача в ИФНС заявления о внесении изменений в ЕГРЮЛ в течение 3 рабочих дней с момента издания приказа (форма № Р13014, введенная Приказом ФНС от 31. 08.2020 № ЕД-7-14/617@). Данные реестра обновят в течение 5 рабочих дней

Может ли директор работать по совместительству — смотрите здесь.

Подводим итоги

• Приказ о назначении генерального директора — документ, наделяющий работника полномочиями руководителя.
• Основанием для составления такого документа является решение участников, а приказ подписывает сам руководитель.
• После подписания приказа о вступлении в должность проводятся регистрационные действия в ЕГРЮЛ.

Карта сайта

Карта сайта

Карта сайта
Для слабовидящих

Основы корпоративной структуры с примерами

Каковы основы корпоративной структуры?

Генеральные директора, финансовые директора, президенты и вице-президенты — в чем разница? С изменением корпоративного горизонта становится все труднее отслеживать, чем занимаются люди и какое место они занимают на корпоративной лестнице. Должны ли мы уделять больше внимания новостям, касающимся финансового директора или вице-президента? Что именно они делают?

Корпоративное управление является одной из основных причин существования этих терминов. Эволюция государственной собственности привела к разделению собственности и управления. До 20 века многие компании были небольшими, семейными и семейными. Сегодня многие из них представляют собой крупные международные конгломераты, публично торгующие на одной или нескольких глобальных биржах.

Пытаясь создать корпорацию, в которой учитываются интересы акционеров, многие фирмы внедрили двухуровневую корпоративную иерархию. На первом уровне находится совет управляющих или директоров: эти лица избираются акционерами корпорации.

Ключевые выводы

• Наиболее распространенная корпоративная структура в США состоит из совета директоров и команды менеджеров.
• В состав советов директоров чаще всего входят внутренние директора, которые ежедневно работают в компании, и внешние директора, которые могут выносить беспристрастные суждения.
• На вершине большинства управленческих команд есть как минимум главный исполнительный директор (CEO), финансовый директор (CFO) и главный операционный директор (COO).

На втором уровне находится высшее руководство: эти лица нанимаются советом директоров. Начнем с более подробного рассмотрения совета директоров и того, чем занимаются его члены. Обратите внимание, что эта корпоративная структура распространена в США; в других странах корпоративная структура может немного отличаться.

Понимание корпоративной структуры

Понимание основ корпоративной структуры

Совет директоров

Избираемый акционерами совет директоров состоит из представителей двух типов. Первый тип предполагает внутренних директоров, выбранных внутри компании. Это может быть генеральный директор, финансовый директор, менеджер или любой другой человек, ежедневно работающий в компании.

Другой тип представителей включает внешних директоров, выбранных извне и считающихся независимыми от компании. Роль совета директоров заключается в наблюдении за управленческой командой корпорации, выступая в качестве защитника интересов акционеров. По сути, совет директоров старается обеспечить соблюдение интересов акционеров.

Членов правления можно разделить на три категории:

Председатель: Технически лидер корпорации, председатель правления отвечает за бесперебойную и эффективную работу правления. В их обязанности обычно входит поддержание тесной связи с главным исполнительным директором и руководителями высокого уровня, формулирование бизнес-стратегии компании, представление руководства и совета директоров перед широкой общественностью и акционерами, а также поддержание корпоративной честности. Председатель избирается из совета директоров.

Внутренние директора: Эти директора несут ответственность за утверждение бюджетов высокого уровня, подготовленных высшим руководством, реализацию и мониторинг бизнес-стратегии, а также утверждение основных корпоративных инициатив и проектов. Внутренние директора являются либо акционерами, либо высокопоставленными менеджерами внутри компании.

Внутренние директора помогают обеспечить внутреннюю перспективу для других членов совета директоров. Эти лица также называются исполнительными директорами, если они являются частью руководящего состава компании.

Внешние директора: Имея те же обязанности, что и внутренние директора, в определении стратегического направления и корпоративной политики, внешние директора отличаются тем, что они не являются непосредственно частью управленческой команды. Целью привлечения внешних директоров является предоставление беспристрастной точки зрения на вопросы, выносимые на рассмотрение совета директоров.

Группа управления

Как другой уровень компании, управленческая команда несет прямую ответственность за повседневную деятельность и прибыльность компании.

Главный исполнительный директор (CEO): В качестве высшего менеджера генеральный директор обычно несет ответственность за всю деятельность корпорации и подчиняется непосредственно председателю и совету директоров. Генеральный директор несет ответственность за реализацию решений и инициатив совета директоров, а также за поддержание бесперебойной работы фирмы с помощью высшего руководства.

Часто генеральный директор также назначается президентом компании и, следовательно, является одним из внутренних директоров в совете (если не председателем). Однако настоятельно рекомендуется, чтобы генеральный директор компании не был также председателем компании, чтобы обеспечить независимость председателя и четкое распределение полномочий.

Главный операционный директор (COO): Ответственный за операции корпорации, главный операционный директор занимается вопросами, связанными с маркетингом, продажами, производством и персоналом. Часто более практичный, чем генеральный директор, главный операционный директор следит за повседневной деятельностью, предоставляя обратную связь генеральному директору. Главный операционный директор часто называют старшим вице-президентом.

Финансовый директор (CFO): Также подчиняясь непосредственно генеральному директору, финансовый директор отвечает за анализ и проверку финансовых данных, отчетность о финансовых результатах, подготовку бюджетов и мониторинг расходов и затрат.

Финансовый директор обязан регулярно представлять эту информацию совету директоров и предоставлять ее акционерам и регулирующим органам, таким как Комиссия по ценным бумагам и биржам (SEC). Финансовый директор, которого также обычно называют старшим вице-президентом, регулярно проверяет финансовое состояние и целостность корпорации.

Особые указания

Вместе менеджмент и совет директоров преследуют конечную цель максимизации акционерной стоимости. Теоретически руководство следит за повседневными операциями, а правление обеспечивает адекватное представительство акционеров. Но реальность такова, что во многие советы входят члены управленческой команды.

Когда вы исследуете компанию, всегда полезно посмотреть, есть ли хороший баланс между внутренними и внешними членами совета директоров. Другими хорошими признаками являются разделение ролей генерального директора и председателя, а также разнообразие профессионального опыта в совете директоров от бухгалтеров, юристов и руководителей.

Нередко можно увидеть советы, состоящие из нынешнего генерального директора (который является председателем), финансового директора и главного операционного директора, а также бывшего генерального директора, членов семьи и т. д. Это не обязательно означает, что компания является плохой инвестицией, но как акционер, вы должны задаться вопросом, отвечает ли такая корпоративная структура вашим интересам.

Правильный способ привлечь к работе нового генерального директора

Проблема От одной трети до половины новых генеральных директоров, когда

Проблема

По некоторым оценкам, от одной трети до половины новых генеральных директоров, вне зависимости от того, наняты они извне или изнутри, терпят неудачу в течение первых 18 месяцев работы.

Почему это происходит

Новички неправильно понимают политическую ситуацию или переоценивают готовность организации отказаться от старого поведения. Тем временем совет директоров и ключевые руководители не понимают сложного характера преемственности генеральных директоров и не устанавливают одномерных ожиданий от нового лидера.

What Can Be Done

Комплексный процесс преемственности начинается, когда кандидат соглашается на должность, и продолжается в течение нескольких месяцев после его или ее прибытия. Уходящий генеральный директор, директор по персоналу и совет директоров должны помогать новичку ориентироваться в корпоративной культуре и политике.

Настроение в зале заседаний было праздничным. В течение нескольких месяцев директора этой многомиллиардной промышленной и потребительской компании искали преемника своему давнему генеральному директору. После собеседования с несколькими кандидатами они единогласно проголосовали за предложение. Внешний рекрут — назовем его Гарри — добился исключительных успехов в росте продаж, руководя крупным подразделением транснациональной корпорации, известной как тренировочная площадка для генеральных директоров мирового уровня. В интервью он был отшлифован и уравновешен. Он задавал проницательные вопросы о стратегии компании, поднимая проблемы, которые совет директоров ранее не рассматривал. Его ссылки были экспансивными. К радости директоров, Гарри, который одновременно баллотировался на две другие должности генерального директора, принял их предложение — в основном потому, что он чувствовал, что эта компания предлагает наибольшую автономию и выгоду. Правление объявило о назначении на годовом собрании в апреле; Вскоре после этого уходящий генеральный директор ушел, и Гарри начал работу. Руководители поздравили себя с отлично выполненной работой. Тяжелая работа по преемственности — их самая важная обязанность — была завершена.

За исключением того, что это не так, потому что правление, уходящий генеральный директор и директор по персоналу не заложили основу для успеха Гарри. Они не обсуждали с ним, как принимаются решения, как происходят инновации или кто имеет наибольшее влияние в компании. В результате в первые недели работы новый лидер не был подготовлен, так как знакомился с унаследованными людьми и изучал политическую динамику старшей группы. Во-первых, финансовый директор был горько разочарован тем, что его обошли на посту генерального директора, и имел репутацию коварного и властолюбивого человека. С другой стороны, хотя Гарри сделал все возможное, чтобы понять корпоративную культуру, он не смог в полной мере оценить силу склонности компании к контролю над затратами и ее сопротивление изменениям. Важно отметить, что за три месяца до его первого заседания совета директоров в конце июня ни один из директоров не удосужился встретиться с новым генеральным директором, и он, предпочитая оставаться при своем мнении, также не связывался с ними. «Некоторые из нас думали, что он настолько хорош, что нам нечего добавить», — вспоминает один режиссер. «Конечным результатом было то, что мы все решили, что должны убраться с его дороги».

Правления часто не в состоянии понять сложную природу преемственности.

Когда на том первом заседании правления Гарри изложил новую агрессивную стратегию, которая включала объединение двух подразделений и взятие долгов для приобретения, директора были ошеломлены. Они наняли его, чтобы стимулировать рост, но ожидали эволюционного, поэтапного подхода, а не быстрого и дорогостоящего капитального ремонта. Они сопротивлялись, расстраивая генерального директора. В последующие месяцы общение финансового директора с ключевыми директорами по неофициальным каналам подорвало их доверие к Гарри. Через пятнадцать месяцев после его подписания правление вынудило своего звездного сотрудника уйти в отставку, и акции компании резко упали на этой новости.

Общая ответственность

Независимо от того, нанимаются ли новые руководители извне или продвигаются по службе изнутри, они должны знать пугающую статистику: по некоторым данным, от одной трети до половины новых руководителей терпят неудачу в течение первых 18 месяцев. оценки. Некоторые из этих провалов могут быть связаны с неправильным стратегическим выбором нового лидера, а некоторые возникают из-за того, что правление делает несовершенный выбор — переоценивая способности и потенциал кандидата или нанимая лидера, набор навыков которого не соответствует контексту. Иногда очевидно, что ответственность за неудачную передачу ответственности несет новый лидер, а в других случаях справедливо обвиняют правление. Но при ближайшем рассмотрении видно, что это редко бывает так просто. Когда преемственность терпит неудачу, ответственность почти всегда разделяется.

Независимо от того, приходите ли вы непосредственно в качестве генерального директора или занимаете второе место в надежде на повышение, новички-неудачники совершают следующие распространенные ошибки:

• Они недостаточно хорошо понимают политическую ситуацию, чтобы строить необходимые отношения и коалиции.
• Они не достигают культурных изменений, которых требуют их стратегические и операционные планы.
• Они переоценивают готовность или способность людей, которых они унаследовали, отказаться от старых привычек и поведения.

Между тем, совет директоров и ключевые руководители обычно:

• Не понимают сложной природы преемственности и предполагают, что передача генерального директора так же проста, как и на более низких уровнях.
• Неспособность тщательно рассмотреть культурные и политические аспекты компании, которые будут проблематичными для нового лидера в первые месяцы его жизни.
• Установите одномерные или общие ожидания от нового лидера, в частности, подчеркивая только финансовые и операционные цели и не включая столь же конкретные культурные, политические и личные цели.

Цель комплексного подхода к смене генерального директора состоит в том, чтобы избежать этих ошибок. Когда переход осуществлен успешно, компания готова к приходу нового лидера с программой изменений, а новый лидер лучше осведомлен о динамике власти и о том, как культура повлияет на изменение стратегии или какие культурные изменения потребуются для его поддержки. . Этот переход открывает прочный путь к продуктивным отношениям между генеральным директором и ключевыми заинтересованными сторонами, включая, что наиболее важно, членов совета директоров.

В Соединенных Штатах кандидаты в президенты обычно назначают переходную команду и начинают планировать новую администрацию за несколько месяцев до того, как в день выборов будет подан хотя бы один голос, потому что они хотят быть готовыми к победе. Однако в корпоративной жизни слишком часто смена генерального директора происходит неформально или импровизировано. В ходе опроса, проведенного в 2010 году фирмой по поиску руководителей Heidrick & Struggles и Стэнфордским Rock Center for Corporate Governance, половина опрошенных компаний сообщили, что не предоставляют официального плана перехода для нового лидера. Джеймс Ситрин, который возглавляет практику генерального директора в Северной Америке в рекрутинговой фирме Spencer Stuart, оценивает, что компании, которые – имеют переходный процесс, менее 20% продлевают его за пределы первой недели работы нового генерального директора.

Смена генерального директора — это , а не , то же самое, что и адаптация, которая представляет собой формальную, краткосрочную, основанную на повестке дня ознакомительную программу брифингов и совещаний. План адаптации может быть полезным компонентом переходного процесса, точно так же, как формальные мероприятия в рамках ориентации первокурсников в колледже могут предоставить ценную информацию новым студентам. Но подобно студенческой ассимиляции, которая происходит медленно и неформально (наиболее ценные моменты часто происходят в общежитиях и столовых), переход генерального директора представляет собой более длительный процесс взаимодействия как формального, так и неформального, запланированного и импровизированного. При правильном подходе процесс начнется, когда выбор правления примет позицию, и продлится несколько месяцев после ее прибытия.

Переход также правильно рассматривать как вторую часть всеобъемлющей последовательности. Хотя многие люди склонны думать о преемственности как о процессе выявления и оценки внутренних и внешних кандидатов, определения характеристик, которые потребуются следующему генеральному директору, и, в конечном счете, принятия окончательного решения, на самом деле это только половина работы. Преемственность должна включать действия, которые происходят после того, как новый генеральный директор приступает к работе, — действия, направленные на то, чтобы максимизировать его шансы на успех. Во многих отношениях более поздние этапы более сложны, чем этапы найма и оценки. Они включают в себя эмоции, эго, убеждения о том, какой должна стать организация, и, в частности, корпоративную культуру и политику. Слишком раннее объявление победы может привести к тому, что лидер не сможет создать базу поддержки. Это увеличивает шансы неудачи в преемственности, издержки которой могут быть значительными — для акционеров, для сотрудников и для карьеры отдельных лиц.

Три переменные

При создании и внедрении всеобъемлющего процесса смены генерального директора на структуру и сроки влияют три ключевые переменные. Во-первых, новый генеральный директор из компании или извне? Во-вторых, возьмет ли он на себя эту роль немедленно или проведет некоторое время в качестве «назначенного преемника», работая вместе с уходящим генеральным директором, обычно занимая пост президента или главного операционного директора? В-третьих, независимо от того, произойдет ли передача власти немедленно, уходящий генеральный директор будет продолжать присутствовать в компании в качестве председателя правления или советника?

Многие компании экономят или отказываются от программы перехода для внутреннего кандидата, которого повысили до генерального директора. На первый взгляд это имеет смысл: внутренний кандидат уже сделал карьеру в компании, поэтому адаптация может показаться излишней. Тем не менее, даже внутренний кандидат выиграет от программы перехода, которая признает несколько конкретных проблем, с которыми придется столкнуться на новой работе. Например, большинство людей, получивших повышение изнутри, никогда раньше не были генеральными директорами и должны научиться справляться с уровнем ответственности, к которому они были мало подготовлены. Кроме того, они унаследуют команду, состоящую из бывших коллег, некоторые из которых могли соперничать за высшую должность, и получат пользу от помощи в преодолении этой динамики. А генеральные директора-инсайдеры должны наладить новые отношения с директорами, потому что отчетность и управление советом сильно отличается от периодических презентаций для него.

Роль уходящего генерального директора

В некоторых случаях уходящий генеральный директор не играет никакой роли в преемственности — например, когда он был уволен или вытеснен. Но при запланированной преемственности (которая обычно связана с выходом на пенсию) уходящий генеральный директор может помочь новому приспособиться к компании и понять ее. Не каждому новому руководителю нравится, когда его предшественник остается на посту в течение длительного периода, но, согласно исследованию, проведенному Патриком Райтом из Университета Южной Каролины в 2012 году, 40% уходящих генеральных директоров продолжают работать в компании (обычно в качестве членов правления или советников). после отказа от титула.

Действующий генеральный директор играет особенно важную роль, если преемник присоединился к организации в качестве наследника. Такой расширенный переход должен начинаться с определения ролей, которые они будут играть. Преемник должен иметь существенные обязанности, цели, тесно связанные со стратегическим и оперативным успехом, платформу для доказательства своих способностей и четкое представление о графике восхождения на высшую должность. Два лидера должны будут договориться о деталях своих отношений: по каким вопросам они будут сотрудничать? Они хотят, чтобы правление и старшая команда рассматривали их как настоящих партнеров? Какие решения будет принимать преемник, прежде чем принять их? Какие вехи или этапы будут обозначать их прогресс, и будет ли передача власти и ответственности постепенной или одновременной?

В таких ситуациях действующий генеральный директор руководит процессом перехода. Они должны оставаться полностью занятыми своими текущими обязанностями и нести ответственность за краткосрочные результаты, но они также должны уделять значительное время тому, чтобы обеспечить скорейший успех своей возможной замены.

Большинство генеральных директоров, получивших повышение изнутри, унаследуют команду бывших коллег.

Рассмотрим одного генерального директора многонационального конгломерата, который преуспел в этой роли. Проработав 10 лет в качестве председателя и главного исполнительного директора, этот руководитель — назовем его Боб — приготовился передать эту роль своему преемнику Грегу, который был прямым подчиненным и возглавлял крупнейшее подразделение компании. Как и лучшие преемники, это было спланировано заранее: за два года до того, как он собирался уйти в отставку, Боб провел совет через тщательный процесс определения того, какие качества потребуются следующему генеральному директору, оценки потенциальных внутренних кандидатов и изучения внешних вариантов. Как только Грег стал избранным советом директоров, Боб взял на себя ответственность помочь ему перейти на должность генерального директора.

В отличие от многих уходящих генеральных директоров, Боб создал в своей исполнительной команде чувство, что каждый член несет определенную ответственность за переход. Он поставил каждому подчиненному конкретные задачи, чтобы помочь Грегу подготовиться, а также составил список задач и поручений для себя. Он проанализировал свою сеть критически важных отношений и систематически знакомил Грега с ключевыми контактами. Он подготовил подробные брифинги о том, как он принимал решения, связанные с вопросами регулирования, рынками, кадрами, финансами и так далее. Он предложил всеобъемлющие и проницательные мысли о самоуправлении: как он проводил свое время, справлялся с противоречивыми запросами, управлял административной системой, которая поддерживала его, поддерживал свою энергию и противостоял стрессу. Он обозначил сильные и слабые стороны нынешней исполнительной команды и описал, как он пытался уменьшить напряженность и конфликты между ее членами. Двое мужчин часами обсуждали эти вопросы наедине и вместе ездили на встречи с клиентами, регулирующими органами и партнерами по альянсу.

На протяжении всего процесса Боб вел себя скорее как тренер, чем как босс. Он заметно отступал время от времени, еще находясь на своем посту, позволяя Грегу быть в центре внимания и принимать ключевые решения. Грег, к его чести, умело воспринял совет Боба, переводя то, что предлагал Боб, так, как это работало на него, решая, что принять, а что отвергнуть, но при этом вел себя уважительно по отношению к своему наставнику. Переход был непростым для обоих. Были неловкие моменты и встречи, на которых сотрудники, казалось, не понимали, кто принимает окончательные решения. Но когда титул генерального директора перешел к Грегу, он был гораздо лучше подготовлен, чем без наставничества Боба.

Не каждый уходящий в отставку генеральный директор обладает личностью или способностью преуспеть в этой роли без посторонней помощи. И, конечно же, если уходящий генеральный директор внезапно уходит, кто-то другой должен вмешаться, чтобы обучить или наставить нового лидера.

Роль CHRO

Хотя правление отвечает за преемственность генерального директора, и уходящий генеральный директор должен руководить процессом, кто-то должен заниматься повседневными деталями. Этот человек должен быть директором по персоналу компании. Директора по персоналу должны быть глубоко вовлечены во все аспекты преемственности (например, они часто выбирают и регулируют отношения с исполнительными рекрутерами) и, таким образом, будут иметь преимущество в организации перехода. Обычно они взаимодействуют с внешними кандидатами раньше, чем кто-либо другой в компании.

Директор по персоналу должен не только координировать переход нового лидера в компанию, но и стать ее главным советником по вопросам людей, политики и культуры. В этом отношении они должны думать о себе как о коммуникаторах, переводчиках и резонаторах. Новому генеральному директору будет легко получать стратегические, операционные и финансовые данные, пока он набирает обороты, но ему понадобится кто-то, кто объяснит личные предыстории и взаимосвязь других руководителей, а также почему и как развивались некоторые из наиболее своеобразных практик компании. В идеале CHRO может также откровенно рассказать о том, как первые слова и действия нового лидера воспринимаются в организации. Если новый лидер начинает с роли номер два, CHRO также находится в лучшем положении, чтобы наблюдать за развитием отношений между ним и действующим генеральным директором и давать советы обоим по их преодолению. Если новый лидер сталкивается с проблемой во время перехода, CHRO должен первым получить вызов.

Эта работа не должна ждать, пока новый лидер действительно присоединится к организации. Когда крупная розничная компания наняла постороннего человека на пост генерального директора, на следующий день ему позвонил директор по персоналу компании и объяснил, что, хотя они провели время вместе в процессе поиска, он хотел встретиться, чтобы обсудить план адаптации и политическую структуру компании. . CHRO отправились в далекий город нового генерального директора и часами обсуждали проблемы переходного периода. Новый лидер нашел это бесценным. «После того, как я принял эту работу, все мои мысли были о том, как покинуть [мою нынешнюю компанию]», а разговор с руководителем отдела кадров «сфокусировал мое внимание на том, что впереди», — говорит он. «Я многого не знал, и план адаптации, который он изложил, был хорошим началом». Директор по персоналу размышляет о разговоре: «Было важно поговорить с ним на его территории, и я хотел, чтобы это было неформально и вдали от наших офисов». Они даже обдумывали, как новый генеральный директор проинформирует своего нынешнего начальника и облегчит его уход, потому что у директора по персоналу был большой опыт увольнений. «Он действительно оценил это — это был хороший ледокол, и я думаю, что он почувствовал, как я могу быть ему полезен», — говорит CHRO. Это позволило ему превратиться в ключевого советника нового генерального директора.

К сожалению, не в каждой компании есть руководитель отдела кадров, способный справиться с этой задачей. Многим руководителям отделов кадров не хватает для этого навыков или они не заслужили достаточного авторитета у генерального директора или совета директоров, чтобы на них возлагалась эта обязанность. А некоторые не стремятся или не видят потенциала для такой влиятельной роли, как финансовый директор или директор по маркетингу. В таком случае генеральный директор должен повысить должность задолго до того, как произойдет преемственность, а правление должно принять участие в определении ожиданий от главного директора по персоналу. Адекватный CHRO будет основным ресурсом компании по вопросам культуры и талантов, и он разовьет межличностные и политические навыки, необходимые для того, чтобы его слушали коллеги и генеральный директор.

Роль Совета директоров

Для директоров важным вопросом во время смены генерального директора является то, какую дистанцию ​​они должны соблюдать. Директора не работают в компании постоянно и поэтому видят менеджеров в действии только периодически. Они не могут и не должны заниматься микроуправлением, но быть слишком отдаленными опасно. Директора часто хотят предоставить новому генеральному директору комнату в знак доверия, но этот уважительный жест может уберечь их от общения. И новый генеральный директор может воспринять это как отсутствие интереса или призыв либо утонуть, либо плыть в одиночестве. Лучшие доски обеспечивают прекрасный баланс между невовлеченностью и чрезмерной вовлеченностью.

Когда доски не могут найти этот баланс, они обычно слишком далеки. Новые генеральные директора обычно сообщают, что они не получают достаточной поддержки со стороны директоров или что это длится не так долго, как им хотелось бы. Согласно исследованию, проведенному RHR International в 2012 году и посвященному 23 основным сменам генеральных директоров, 57% руководителей, получивших повышение изнутри, и 83% нанятых со стороны, заявили, что их советы были «менее вовлечены», чем должны были.

Четкие ожидания — одна из самых важных вещей, которые может обеспечить директор. Какого общения между встречами они ожидают? Предпочитают ли они взвешивать или голосовать за полностью сформированные, глубоко проработанные планы и предложения, или они хотят приложить руку к руководству зарождающимися стратегическими идеями? Один из способов начать разговор — попросить неисполнительного председателя или ведущего директора попросить нового генерального директора подготовить ответы на три вопроса: (1) Какая информация вам нужна от совета директоров, чтобы выполнять свою работу наилучшим образом? (2) Какое поведение со стороны правления лучше всего поможет нам установить доверительные отношения на собраниях правления, между ними и в беседах один на один? (3) Исходя из вашего опыта в процессе поиска и на первых или двух встречах в качестве генерального директора, что бы вы изменили в работе совета директоров, чтобы сделать наши отношения такими, какими они должны быть?

Директора должны понимать, что отношения генерального директора с правлением в целом представляют собой совокупность отношений с отдельными директорами. Опытные бизнес-лидеры, такие как Марк Томпсон, который был генеральным директором двух британских медиакомпаний, прежде чем стать исполнительным директором The New York Times Company в 2012 году, понимают важность развития личных отношений с директорами. Когда Томпсон пришел в Times Company, он посвятил этому немало сил. (См. врезку «Изнутри смены генерального директора» в конце этой статьи.) Однако построение этих отношений может быть неестественным или казаться приоритетом для начинающих генеральных директоров. Если это так, директора должны проявить инициативу, а руководитель отдела кадров должен помочь.

Для совета директоров смена генерального директора является критическим моментом в жизни компании — временем, когда директорам следует ожидать, что они будут встречаться, говорить и вносить больший вклад, чем они обычно делают, во многом так же, как во время слияния или приобретение. Хотя для смены генерального директора может потребоваться меньше экстренных совещаний, директорам следует относиться к этому как к периоду, когда все руки на палубе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Большинство новых лидеров терпят неудачу не потому, что их финансовые или операционные способности недостаточны, а потому, что их стиль или политические навыки делают их неподготовленными к управлению культурой организации. Помочь новым лидерам понять эту культуру и улучшить свои «коммуникативные навыки», чтобы успешно ориентироваться в ней, может быть лучшим способом увеличить их шансы на успех.

Энергичный и находчивый лидер с интуицией, проницательностью и сильными навыками межличностного общения, безусловно, может добиться успеха в одиночку, но не без затрат времени и энергии, которые потребовались бы в организованном переходном процессе. Как выразился один генеральный директор: «Мой адаптационный опыт не помог мне в том, что мне больше всего было нужно. Это было не ужасно и даже не сложно — это было просто бесполезно. Я сам понял, что мне нужно, но это могло быть намного проще и произошло бы намного быстрее».

Четкие ожидания — одна из самых важных вещей, которые может обеспечить директор.

Даже если компания использует комплексный подход к правопреемству, предложенный здесь, важно понимать, что формальная передача правового титула не является завершением процесса. Новый лидер не может считаться по-настоящему внедренным, пока не завоюет лояльность самых влиятельных менеджеров организации. Это кульминация преемственности, и она может произойти только через несколько месяцев после формальной передачи власти. Оно обозначается не событием, а поведением. Бывший генеральный директор Xerox Энн Малкахи описывает такой момент на совещании после того, как титул перешел к выбранной ею преемнице Урсуле Бернс: «Все смотрели на нее, а не на меня — внимание всей команды просто переключилось, без особой драмы. Так и должно быть».

И это один из признаков успешного выполнения процесса перехода.

Марк Томпсон называет это «золотым периодом» — временем между объявлением о назначении нового генерального директора компании и моментом, когда он или она официально приступает к работе.

Ян Спаниер

Томпсон, покинувший BBC, чтобы стать генеральным директором The New York Times Company в 2012 году, пережил необычайно долгий золотой период: из-за лондонских Олимпийских игр и обязательства читать лекции в Оксфорде он ждал три месяца, прежде чем начать Работа. Этот перерыв дал Томпсону время на подготовку и размышления, а также позволил компании «Таймс» разработать двухнедельную программу однодневных встреч за месяц до его приезда, которые Джеймс Ситрин из Spencer Stuart, руководивший наймом Томпсона, называет самая всеобъемлющая программа адаптации генерального директора, которую он когда-либо видел.

Эта тщательность отчасти объяснялась необычным прошлым Томпсона. Хотя он руководил двумя крупными британскими медиакомпаниями, он никогда не работал ни в американской компании, ни в газетах, и он был первым внешним генеральным директором Times Company за более чем столетие. В 75-минутной беседе с Дэниелом Макгинном из HBR Томпсон размышлял о действиях, которые были наиболее полезными, когда он входил в роль. Основные моменты:

Успешный переход начинается во время интервью. Каждый кандидат на работу задает вопросы, чтобы узнать больше о компании, но Томпсон, который начал свою карьеру в качестве тележурналиста, копал глубже, звоня друзьям из Times Company и конкурирующих организаций и спрашивая: «Каково там работать?» Действительно ли организация хочет измениться? И если да, то допускает ли культура изменения? «Вы никогда не получите полного ответа на этот вопрос», — говорит Томпсон. «Вы должны переключиться на инстинкт. Но я чувствовал, что многие люди — и в целом совет директоров — действительно осознают необходимость перемен». (Совет директоров уволил Джанет Робинсон, бывшего генерального директора, в декабре 2011 г.)

Поведение во время адаптации имеет решающее значение. Томпсон посетил 29 сессий под руководством десятков руководителей Times Company по самым разным темам: от общей стратегии и финансов до политики в отношении поездок и расходов и пенсионного плана. Он внимательно слушал и говорил. «Все смотрят все время — это аквариум», — говорит он. «Они хотят понять, кто вы и каковы ваши ценности. Вы слушаете, что они говорят? Вы нерешительны? Вы импульсивны? Все сделано очень дружелюбно, но ты напоказ. То, как вы реагируете на презентации PowerPoint, действительно важно… Вы не просто впитываете материал».

Хороший помощник руководителя может быть культурным переводчиком. Томпсон мог взять свой существующий EA с BBC. Вместо этого он сказал, что ему «хотелся исполнительный помощник, который был бы полной противоположностью мне — человеком с большим опытом работы в Times, который действительно понимал, как работает компания, и знал всех», — говорит он. Результат: Мэри Эллен Ламанна, ветеран компании с 33-летним стажем. «Мэри Эллен была одним из самых важных людей во всем этом процессе, — говорит Томпсон. «Она действительно могла читать культурные вопросы так, как я был слеп».

Участвовать в принятии ранних решений. Еще до официальной даты начала работы Томпсон начал давать указания по вопросам, требующим немедленных действий. Он проводил собеседования с кандидатами и помог нанять старшего вице-президента по видео — ключевой области роста. Он взвесил (и поддержал) зарождающиеся планы совета директоров продать Boston Globe и долю компании в About.com. Когда исполнительный редактор Джилл Абрамсон и председатель Артур Сульцбергер-младший обсуждали, публиковать ли отчеты о расследованиях финансовых нарушений со стороны высокопоставленных китайских чиновников — история, которая может создать проблемы для бизнеса в Китае, — они привлекли к обсуждению Томпсона. «Они спросили: «Как вы думаете, стоит ли нам его запускать?», — вспоминает он. «Это был очень ранний тест. Ответ, конечно же, был да».

«Все наблюдают все время, пытаясь понять, каковы ваши ценности».

Убирайся из офиса. Томпсон посетил лондонский и парижский офисы компании, а затем, в первые недели работы, Абрамсон пригласил его присоединиться к ней в трехдневной поездке по Силиконовой долине, где он встретился, среди прочих, с Тимом Куком и Шерил Сандберг. Визиты в Европу дали ему перспективу, а поездка в Калифорнию помогла ему наладить отношения с Абрамсоном в компании, чей разрыв между церковью и государством дает редакции большую власть. «Существует реальный риск того, что новый генеральный директор проведет первые шесть месяцев в высшем руководстве, запершись в комнатах с финансовой и стратегической командами», — говорит он. «Это часть того, что вы делаете, но полезно получить представление о том, каково это вдали от штаб-квартиры».

Встретьтесь, поздоровайтесь и поешьте. Приняв на себя ответственность, Томпсон отправился на встречу со 100 топ-менеджерами компании. В большинстве дней он развлекал небольшие группы на завтраках и обедах в офисе. «Ночь за ночью я приглашал одного человека выпить, а затем ужинал с кем-то еще», — говорит он. Он избегал соблазна немедленно оценить таланты и способности и подошел к задаче отчасти как политик. «Как генеральному директору вам нужна сеть», — говорит он. «Вы не можете изменить организацию с помощью указа по электронной почте, поэтому вы пытаетесь найти части организации, которые помогут вам добиться перемен». В первые месяцы своей карьеры он также встречался с отдельными членами правления.

Найдите баланс между импульсивностью и медлительностью. Возможно, самая сложная часть перехода для генерального директора со стороны — это выглядеть уверенно с первого дня, не переступая порога. Томпсон говорит: «Большинство людей ожидают, что вы начнете говорить им, что вы хотите, чтобы они сделали в ваше первое утро. Это неразумно или невозможно. Но это помогает, если вы уже встречались с ними и начали понимать мир с их точки зрения… Искушение состоит в том, чтобы стрелять от бедра, начать формировать поспешные суждения и отдавать приказы. Если вы ничего из этого не делаете, вероятно, это проблема. Но другая крайность — перейти в режим прослушивания, где вы можете выглядеть очень пассивно. Таким образом, вы пытаетесь найти место на ландшафте где-то между этими двумя крайностями». Томпсон говорит, что многие новые руководители говорят о 100-дневном плане, но он считает более реалистичным более длительный переход.