Генеральный директор должность: Генеральный директор

Содержание

Генеральный директор — обзор профессии

CEO, главный исполнительный директор, генеральный директор — это высшее руководящее звено в управлении компании. Именно он координирует деятельность остальных топ-менеджеров, работает над развитием бизнеса, ищет стратегические возможности для развития бизнеса. Кроме того, он лицо компании, если бизнес планирует стать публичным и продавать акции. Рассказываем, как стать генеральным директором компании, и какими навыками должен обладать востребованный на рынке профессионал.

Кто такой генеральный директор

Формально стать генеральным директором довольно просто — достаточно зарегистрировать ООО и самого себя назначить руководителем. Но если мы говорим о гендиректоре в крупной компании, то все намного сложнее.

Генеральный директор — это руководитель организации, человек, который отвечает за все процессы и результаты. Он подчиняется собственникам компании, нередко является одновременно учредителем и гендиректором бизнеса. Часто учредители формируют идеологию компании, думают о миссии бизнеса. Гендиректор же отвечает за создание и реализацию стратегии деятельности.

В небольшой фирме гендиректор сам руководит основными направлениями операционной деятельности — настраивает процессы производства и сбыта, рекламы и хозяйственного обеспечения. Когда бизнес растет, гендиректор начинает управлять топ-менеджерами — операционным директором, главными по финансам, рекламе и маркетингу, сбыту, производству, а также занимается стратегическим развитием.

Генерального директора нанимает совет директоров, учредителей или акционеров. Поэтому универсальной инструкции, как стать генеральным директором, нет — все зависит от особенностей бизнеса.

Должностная инструкция генерального директора

Основные обязанности руководителя организации прописаны в его должностной инструкции. Чтобы стать генеральным директором, нужно еще до назначения на эту позицию разобраться в каждом пункте. Генеральный директор:

Руководит всей деятельностью организации.

Сотрудничает с собственниками бизнеса и советом директором в части развития компании и разработки стратегии деятельности.

Контролирует и координирует операционные процессы в компании.

Участвует в разработке долгосрочных целей организации.

Обеспечивает законность деятельности компании.

Контролирует эффективность использования ресурсов.

Организует учет и делопроизводство.

Отвечает за увеличение показателей эффективности предприятия: прибыли, рентабельности, оборота.

Организует процесс найма и развития персонала, контролирует ресурсное обеспечение предприятия, проведение аттестации.

Это неполный список — в зависимости от размера компании и наличия других топ-менеджеров должностная инструкция может меняться.

Читайте также: Карьера руководителя: с чего начать и как развиваться

Основные навыки CEO

Перед тем как стать генеральным директором, нужно сначала поработать на других ступенях управленческой иерархии, например, коммерческим или операционным директором. Это хороший опыт, он наверняка пригодится на должности CEO, но и этого недостаточно. Дело в том, что работа генерального директора — это ответственность за всю компанию и процессы. Поэтому придется овладеть разными навыками, которые помогают улучшить качество менеджмента, повысить операционную эффективность компании и результативность расходования бюджета.

Генеральный директор должен в первую очередь разбираться в том, как управлять и развивать бизнес:

Не просто использовать какую-то управленческую парадигму, а конструировать систему управления.

Планировать и измерять ресурсы, знать разные фреймворки для этого.

Понимать, что такое современный корпоративный менеджмент, жизненный цикл продукта.

Обладать сразу тремя компетенциями руководителя — быть исследователем, конструктором и организатором.

Задача генерального директора — повысить операционную эффективность компании. Для этого он должен понимать, как создать сбалансированную систему целей, знать основные приемы оптимизации бизнес-процессов, разбираться в методах увеличения доходов в том числе в условиях кризиса и неопределенности.

CEO должен уметь управлять сотрудниками. Это значит, что ему нужно понимать разные системы мотивации, привлекать людей с подходящими навыками, разбираться в процедурах оценки, управлять развитием сотрудников. Причем не только линейного персонала, но и руководителей. Генеральный директор — это менеджер тех, кто управляет.

Кроме текущих процессов, генеральный директор должен заниматься развитием компании: понимать, когда нужно накапливать ресурс, а когда запускать интенсивное движение. Владельцы компаний обязанностью гендиректора часто считают создание «фабрики инноваций» — нужно наладить процесс генерирования и реализации новых идей, создать систему реализации и тестирования прототипов, анализировать результаты и запускать стартапы внутри компании.

Генеральный директор должен понимать сущность и предназначение бизнеса — быстро ориентироваться в том, какие ценностные предложения можно создать из имеющихся ресурсов, какие из них будут востребованы на рынке. Как руководитель, он должен управлять финансовым блоком, решать, какие ресурсы и куда нужно направить. Для этого CEO изучает отчетность, ставит задачи финансовому и коммерческому директорам, управляет финансовым циклом компании.

Не менее важны для CEO и мягкие навыки. Гендиректор, как и любой эффективный руководитель, должен уметь управлять временем, знать, как сконцентрироваться на задаче. Нелишним будет распознавание лжи, умение использовать методы профайлинга. Наконец, ему следует развивать и эмоциональный интеллект — генеральный директор часто принимает сложные решения, а значит, он должен быть морально устойчивым.

Генеральный директор — это человек, который отвечает за стабильное и одновременно интенсивное развитие компании, умеет реагировать на изменения бизнес-среды и обращать их себе на пользу. Научиться этому с нуля сложно — многое зависит от опыта, количества и качества уже решенных задач.

Роман Казаков Автор медиапортала Русской Школы Управления

ДИРЕКТОР (ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР, УПРАВЛЯЮЩИЙ) ПРЕДПРИЯТИЯ \ КонсультантПлюс

ДИРЕКТОР (ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР, УПРАВЛЯЮЩИЙ) ПРЕДПРИЯТИЯ

Должностные обязанности. Руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции, ее соответствие мировым стандартам в целях завоевания отечественного и зарубежного рынка и удовлетворения потребностей населения в соответствующих видах отечественной продукции. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов) и бизнес-планов. Организует производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда, научно обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта (отечественного и зарубежного) в целях всемерного повышения технического уровня и качества продукции (услуг), экономической эффективности ее производства, рационального использования производственных резервов и экономного расходования всех видов ресурсов. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки. Совместно с трудовыми коллективами и профсоюзными организациями обеспечивает на основе принципов социального партнерства разработку, заключение и выполнение коллективного договора, соблюдение трудовой и производственной дисциплины, способствует развитию трудовой мотивации, инициативы и активности рабочих и служащих предприятия. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам — заместителям директора, руководителям производственных единиц и филиалов предприятий, а также функциональных и производственных подразделений. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно-экономических связей, использование правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности. Защищает имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.

Должен знать: законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность предприятия, постановления федеральных, региональных и местных органов государственной власти и управления, определяющие приоритетные направления развития экономики и соответствующей отрасли; методические и нормативные материалы других органов, касающиеся деятельности предприятия; профиль, специализацию и особенности структуры предприятия; перспективы технического, экономического и социального развития отрасли и предприятия; производственные мощности и кадровые ресурсы предприятия; технологию производства продукции предприятия; налоговое и экологическое законодательство; порядок составления и согласования бизнес-планов производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности предприятия; рыночные методы хозяйствования и управления предприятием; систему экономических индикаторов, позволяющих предприятию определять свое положение на рынке и разрабатывать программы выхода на новые рынки сбыта; порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров; конъюнктуру рынка; научно-технические достижения и передовой опыт в соответствующей отрасли производства; управление экономикой и финансами предприятия, организацию производства и труда; порядок разработки и заключения отраслевых тарифных соглашений, коллективных договоров и регулирования социально-трудовых отношений; трудовое законодательство; правила и нормы охраны труда.

Требования к квалификации. Высшее профессиональное (техническое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы на руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли не менее 5 лет.

Секреты хорошего выбора генерального директора

Наблюдение Что отличает директоров, которые являются

Наблюдение

Что отличает директоров, которые умеют выбирать генеральных директоров? Они сосредотачиваются на двух-трех способностях, необходимых генеральному директору для достижения успеха в этой конкретной фирме («стержневой элемент», на котором основывается решение о преемственности), непредвзято относятся к тому, откуда придет лучший кандидат, глубоко вникают, чтобы понять, кто лучше всего подходит и допускает недостатки.

Задача

У каждой фирмы есть своя точка опоры. Режиссеры должны определить это в конкретных терминах и сделать это правильно. Например, чтобы конкурировать с Amazon, розничному продавцу, вероятно, нужен генеральный директор, который может сосредоточиться на сквозном потребительском опыте и понять, как цифровые технологии могут преобразовать бизнес. Развлекательной компании может понадобиться генеральный директор, способный изобретательно применять алгоритмы, накапливать цифровую собственность и реорганизовывать ресурсы и людей.

Ключевые игроки

Выбор директоров, которые будут руководить процессом, также имеет решающее значение. Часто это нынешние или бывшие руководители, уважаемые за мудрость и рассудительность. Другие члены совета директоров добавляют объективности своими вопросами, а уходящий генеральный директор помогает лицам, принимающим решения, больше узнать о компании и внутренних кандидатах.

Ничего хорошего не выйдет, если у вас будет неправильный генеральный директор. Наставничество, коучинг, старшие члены команды с дополнительными навыками и особая помощь со стороны правления не могут компенсировать это. Промахи разрушительны — и очень публичны. Тем не менее, некоторые советы по-прежнему выбирают руководителей, которые не подходят для этой работы, причем неоднократно. Вращающиеся двери в HP до Мэг Уитман, в Apple до второго президентства Стива Джобса и в Yahoo в последнее десятилетие — это лишь некоторые из многих недавних примеров.

С другой стороны, я видел несколько удивительных назначений генеральных директоров, которые оказались чрезвычайно успешными, например, Лу Герстнер в IBM, Алан Малалли в Ford и Стив Джобс после его возвращения в Apple.

Почему некоторые советы директоров успешно нанимают руководителей компаний, а другие испытывают трудности? Более трех десятилетий я участвовал в смене генеральных директоров в США, Китае, Японии, Индии, Бразилии и Европе в качестве директора, советника или члена отборочной комиссии. Я лично наблюдал ситуации, когда правление делало ужасный выбор, и я работал с советами, которые были чрезвычайно искусны в выборе и чей выбор создавал огромную ценность. На протяжении многих лет я замечал, что важные решения о преемственности на самом деле принимались одним или двумя директорами, на чьи суждения и опыт полагалось правление, и я работал над выделением их общих подходов и «умственных алгоритмов».

По моему опыту, члены совета директоров, умеющие подбирать генеральных директоров, делают четыре вещи, на которые не способны другие: они кропотливо работают над определением основных качеств, необходимых для достижения успеха в работе; они непредвзято относятся к тому, откуда придет лучший кандидат; они углубляются, чтобы понять, какой кандидат подходит лучше всего; и они допускают недостатки в выбранном кандидате.

Необходимо тщательное планирование преемственности. Но это занимает вас только до сих пор. В конце концов решение должно быть принято, и когда дело доходит до выбора между двумя или тремя окончательными кандидатами, суждение действительно имеет значение. Вот что делают режиссеры, которые преуспевают в этом, чтобы убедиться, что их суждения верны.

В поисках «точки опоры»

Советы всегда должны иметь жизнеспособный резерв кандидатов на пост генерального директора и, в случае внезапного кризиса преемственности, так называемое имя в конверте. Но когда момент истины неизбежен, директора, которые хорошо выбирают генеральных директоров, откладывают эти списки в сторону. Они начинают с понимания текущих и будущих требований к работе, концентрируясь на критических способностях, которые принесут успех или разрушат компанию. В результате получается не длинный список лидерских качеств, которыми должен обладать любой генеральный директор, и не один пункт. Это цепочка из двух или трех тесно переплетенных способностей, необходимых новому лидеру для достижения успеха. Именно это заставляет принимать решение в пользу одного кандидата, а не другого. Вот почему я называю это «стержнем».

Когда вы выбираете окончательного кандидата, решение о его соответствии имеет значение.

Каждая ситуация уникальна, как и основная задача каждого генерального директора. Важно определить точку опоры в очень конкретных терминах и сделать это правильно. Рассмотрим розничную торговлю. Сегодня традиционным ритейлерам нужны лидеры, способные уверенно конкурировать с Джеффом Безосом и Amazon. Их опорные точки должны включать в себя способность сосредоточиться на сквозном потребительском опыте, глубокое знакомство с цифровыми инновациями (такими как геотрекинг в магазине и цифровая логистика), а также способность формировать розничную экосистему поставщиков и служб доставки. Устаревшей развлекательной компании, напротив, может понадобиться генеральный директор, который сможет накопить цифровую собственность, создать команду, которая будет использовать потоковое вещание и алгоритмы, чтобы вывести компанию из строя, и произвести необходимые изменения в людях и ресурсах. Для традиционного поставщика автозапчастей поворотным моментом может быть достаточное знание технологий, которые OEM-производители используют для участия в обсуждениях отраслевых стандартов и направлений, способность внедрить передовые технологии в основную компетенцию организации и навыки партнерства с будущими цифровыми компаниями. .

Директора, выбравшие правильных генеральных директоров, проделали большую работу, прежде чем приступить к делу. Им нужно время, чтобы полностью понять текущие проблемы компании и то, как меняется внешний контекст. Они читают отчеты аналитиков, разговаривают с инсайдерами и консультируются со сторонними экспертами, чтобы расширить свое мышление. Они идут как шире, так и глубже, чем обычно делают члены правления. Они не игнорируют сложности или противоречия; они прорезают их и делают вывод о том, какие навыки и способности необходимы, повторяя итерации, пока не найдут правильную комбинацию.

Возьмем Тома Мерфи, бывшего генерального директора Capital Cities/ABC, и покойного Джима Бёрка, бывшего генерального директора Johnson & Johnson, который предложил Лу Герстнеру возглавить IBM в 1993 году. Генеральный директор уже объявил о своем скором распаде. Директора Мерфи и Берк провели месяц, посещая клиентов и отраслевых экспертов по всему миру, выслушивая их вопросы, чтобы лучше понять, что происходит снаружи. То, что они узнали, убедило их в том, что проблемы компании больше связаны с бизнесом, чем с технологиями. Они не исключали кандидатов на пост генерального директора из технологической отрасли, но видели, что опыт работы в технологической компании — не самое главное. В то время как деловая пресса горячо обсуждала, какого технолога в конечном итоге выберет совет директоров — в статье New York Times под названием «Требуется помощь: необходимы компьютерные навыки» в качестве вероятных вариантов названы Джон Скалли из Apple, Бен Розен из Compaq и Джордж Фишер из Motorola — Директора IBM обратились в другую сторону. Стержнем, который они искали, было сочетание проверенной деловой хватки, ориентации на клиента и способности сделать крупную организацию более решительной и подотчетной.

Впервые эта должность была предложена Джеку Уэлчу, знаменитому генеральному директору GE, о чьей деловой хватке и способности добиваться результатов ходили легенды. Когда он отказался, они спросили, купит ли GE IBM. Нет снова. Затем они обратились к Ларри Боссиди, ученику из Уэльса, который продемонстрировал навыки, к которым они стремились, будучи заместителем председателя GE и главой AlliedSignal. После того, как он их отверг, они обратились к Герстнеру, гениальному маркетологу, который десять лет добился прибыльного роста в American Express. Покинув Amex, когда он достиг там потолка, и ему не очень нравилась его новая должность генерального директора RJR Nabisco, Герстнер готов был принять вызов. И, как показывает история, ему это удалось.

Через несколько недель после поступления на работу Герстнер диагностировал проблемы IBM. Бизнес мейнфреймов не умер; у него была раздутая структура затрат, а цены были неправильными, потому что в компании не было нужных людей, которые их устанавливали. IBM не нужно было разбивать на части; напротив, его способность предоставить клиентам единую точку доступа для множества предложений была конкурентным преимуществом. Герстнер знал это еще со времен работы в American Express, давнем клиенте Big Blue. Он также мог видеть, что IBM необходимо перейти от аппаратного обеспечения к программному обеспечению и услугам, обеспечить совместимость с продуктами конкурентов и сократить свою бюрократию, чтобы она могла работать лучше.

Герстнер действовал быстро, объявив о планах снизить цены примерно на 30% и затраты примерно на 7 миллиардов долларов. Результаты были почти немедленными. К третьему кварталу 1993 года платежеспособность перестала быть проблемой, а к 1994 году чистая прибыль выросла с 8 миллиардов долларов убытков до 3 миллиардов долларов прибыли. Цена акций удвоилась менее чем за три года. Показатели фирмы продолжали улучшаться из года в год, создавая огромную ценность, и IBM снова стала лидером в бизнесе США и в мировой технологической индустрии.

Ясность в отношении разворота также помогла Apple вернуться на правильный путь после того, как в 1990-х годах она столкнулась с проблемами. Однажды утром в 1997 году мне позвонил Эд Вулард, бывший генеральный директор DuPont, который только что стал ведущим директором Apple. За 12 лет, прошедших с тех пор, как Стив Джобс был вытеснен, компания пережила череду катастрофических выпусков продуктов и увидела, как ее рыночная доля сокращалась, а банкротство становилось вполне вероятным — печальный результат трех последовательных неудачных выборов генерального директора. Вулард и я работали вместе много лет. Он хотел, чтобы я узнал, заинтересован ли Майкл Делл в покупке компании.

Ответ от Dell был категорическим нет. На самом деле Делл позже сказал толпе из нескольких тысяч технических руководителей на ITxpo97, что Apple должна просто полностью закрыться и вернуть своим акционерам их деньги. Никто — ни Compaq, ни AT&T, ни IBM — не хотел покупать компанию.

Последним шансом Apple, по мнению Вуларда, был новый генеральный директор, и он начал размышлять о том, что на самом деле потребуется для этой работы. У компании была душа, исключительный бренд и большой контингент несгибаемых клиентов, даже несмотря на то, что она находилась в упадке. Продукты Apple были более дорогими и дорогими, а покупателям нравилась их простота использования и внешний вид.

Вулард определил ключевой момент: Apple нужен был генеральный директор, обладающий богатым воображением и способный создавать высокодифференцированный опыт, которого хотят потребители. Генеральный директор должен был быть новатором и менять правила игры. В поисках кандидатов, подходящих под это описание, он снова позвонил мне. — Вы кого-нибудь знаете? он спросил. Я этого не сделал. «Что вы думаете о возвращении Стива Джобса?» он спросил.

О переменчивом поведении Джобса ходили легенды, а NeXT, еще одна компания, которую он основал, потерпела крах. Но его третье предприятие, пионер компьютерных анимационных фильмов Pixar, провело очень успешное IPO. Пока мы разговаривали, я понял, что чутье Вуларда было верным: у Джобса была сильная инновационная жилка и чувство потребителя.

Вулард поддерживал тесную связь со своими коллегами по совету на протяжении всего процесса, делясь с ними собранными им данными о том, как быстро дела компании ухудшались. В конце концов они полностью поддержали предложение заменить действующего генерального директора Джобсом. Они даже согласились отказаться от своих постов в совете директоров — условие, которое поставил Джобс. Чтобы обеспечить плавный переход, Вулард стал наставником Джобса настолько, что, когда Джобс звонил Вуларду домой и отвечала жена Вуларда, она кричала: «Эд, твой сын звонит!»

Все мы знаем, к чему привело решение вернуть Джобса. iPhone и iPad стали одними из последовавших за ними новинок-блокбастеров, а Apple стала самой дорогой компанией в мире, отчасти потому, что ее главный директор понял суть дела.

Что делать, если вы ошиблись с поворотом? Рассмотрим, что произошло в крупной китайской компании по недвижимости. Его председатель был смелым мыслителем с амбициями быстрого роста. Он купил много земли, взяв большие кредиты, и построил офисы и квартиры в очень быстром темпе — слишком быстро, чтобы рынок мог его поглотить. Качество падало, запасы накапливались, а денежный поток становился все более отрицательным. Между тем напряженность между штабом и полевыми службами росла.

Приступив к найму генерального директора, председатель по-прежнему сосредоточился на реализации своего видения роста, привлечении значительных средств из Гонконга и подготовке компании к IPO в течение двух лет. Он нанял опытного лидера с большими связями в Гонконге, который пообещал собрать необходимые деньги и подготовить фирму к публичному предложению.

Четыре месяца спустя стало ясно, что генеральный директор не может предоставить финансирование, а внутренние проблемы обострились. Председатель снял генерального директора. Затем он пересмотрел основной принцип: компании нужен был кто-то, кто мог бы продать запасы, сократить расходы и заставить менеджеров проектов работать со штаб-квартирой для получения наличности. IPO может подождать. Вскоре после этого он нанял нового гендиректора, который в первые несколько месяцев на порядок улучшил исполнение и превратил денежную утечку в денежные резервы.

Непредвзятость

При составлении окончательного короткого списка кандидатов, которые могут подойти для опорной точки, опытные члены правления начинают с чистого листа. Они понимают, что в быстро меняющемся деловом мире потребности компании могут внезапно измениться, и весь набор кандидатов, определенных их планом преемственности, теперь может быть неуместным. Они отказываются от давних фаворитов и сохраняют непредвзятость. Они борются со скрытыми предположениями и предубеждениями — своими собственными и чужими — сосредоточившись на двух-трех перспективах и, в конечном счете, на окончательном выборе.

Конечно, в компаниях, которые серьезно относятся к планированию преемственности, директора стараются со временем познакомиться с высшим руководством компании. Они наблюдают за ними во время презентаций в зале заседаний, беседуют с ними за коктейлями и ужинами, а иногда посещают объекты, где видят, как руководители работают со своими командами. Но попутно у директоров часто появляются фавориты, особенно если они тренировали кого-то из кадрового резерва. Эти психологические связи бывает трудно разорвать.

Я видел, как режиссеры формируют определенное мнение о человеке при первой встрече и никогда не меняют свое мнение, положительное или отрицательное, даже перед лицом множества противоречивых свидетельств. Я видел, как один директор защищал конкретного человека, у которого явно не было важной компетенции, согласованной с советом директоров, потому что он был впечатлен четкостью презентаций этого человека в зале заседаний с самого начала.

Директора должны быть готовы смотреть на лидеров на несколько уровней ниже генерального директора.

Директора, умеющие правильно выбирать, стремятся к объективности при рассмотрении кандидатов. Они не принимают существующих лидеров или рекомендации генерального директора как данность. И они не предполагают, что инсайдер или аутсайдер лучше. Многие советы директоров используют хедхантеров, чтобы добавить несколько внешних кандидатов в окончательный список, хотя бы ради должной осмотрительности. (Этот шаг не должен быть формальным; поисковая фирма должна понимать поворотный момент, чтобы не предлагать только обычных опытных генеральных директоров.) При рассмотрении аутсайдеров проницательные специалисты по отбору генеральных директоров не поддаются чрезмерному влиянию кандидата. знаменитость или эффект ореола работы в крупной компании.

Иван Зайденберг, бывший генеральный директор Verizon, ветеран более полудюжины советов директоров, в том числе в BlackRock, Boston Properties, Honeywell и Wyeth, определенно хорош в выборе генеральных директоров. Он отметил недавнюю тенденцию думать, что только посторонний человек может выполнять работу генерального директора. По моему опыту, некоторые режиссеры идут противоположным путем, всегда отдавая предпочтение инсайдерам. Зайденберг избегает таких предрешенных выводов. Когда он приближался к своему выходу на пенсию, он позаботился о том, чтобы предоставить совету директоров много информации о горстке внутренних лидеров, которых он считал главными претендентами. «Моя цель заключалась в том, чтобы дать совету варианты выбора, — сказал он мне недавно, — чтобы правление чувствовало себя комфортно в своем решении, независимо от того, решило оно выйти на улицу или нет. Я всегда старался, чтобы процесс был динамичным».

Иногда считается, что лидеры должны подчиняться непосредственно генеральному директору, чтобы участвовать в выборах. Но директора, преуспевающие в отборе, готовы расширить объектив, чтобы посмотреть на лидеров на несколько уровней ниже генерального директора. Особенно в наш цифровой век годы опыта, вероятно, имеют меньшее значение, чем когда-то, и они могут даже стать препятствием для необходимых изменений. Мы видели много примеров лидеров моложе 35 лет, которые развивали свои лидерские навыки так же быстро, как их компании, от Майкла Делла и Билла Гейтса до Марка Цукерберга и Ларри Пейджа. Фрэнку Д’Суза, который довел Cognizant до слез, было 38 лет, когда его назначили генеральным директором.

В поисках подходящего

Когда вы доберетесь до последних нескольких потенциальных преемников, каждый из них пройдет несколько фильтров и, вероятно, станет высококвалифицированным лидером. Сообразительные селекторы генеральных директоров идут глубже, чем большинство, чтобы понять, насколько хорошо каждый человек соответствует опорной точке. Они создают полную и точную картину каждого кандидата, чтобы определить не лучшего лидера, а наиболее подходящего .

Конечно, собеседования между директорами и окончательными кандидатами являются стандартными во многих компаниях, но, по моему опыту, глубина этих разговоров сильно различается. Один из способов быть более тщательным — использовать механизм, который я видел в поисковом комитете крупной страховой компании Среднего Запада. Определив опорную точку, на финальную стадию выдвинули двух внутренних и трех внешних кандидатов. Затем шесть членов комитета выделили выходные с единственной целью — провести интервью. Они разделились на две команды, и каждая команда проводила собеседования с кандидатами по одному в течение примерно полутора часов.

Члены команды разговаривали после каждого интервью, а ближе к концу выходных обе команды сравнили свои мнения. Каждая команда задавала разные вопросы, но, что примечательно, они пришли к схожим взглядам. Директора думали, что у одного внешнего кандидата есть творческие идеи о том, как вывести компанию в новые области, но они не были уверены, что он сможет воплотить их в жизнь. Другой, как они пришли к выводу, в основном привык строить за счет приобретений и не имел опыта органического роста.

У каждого генерального директора открыт фланг. Часто пробел может быть восполнен тренером или главным операционным директором.

Чем больше члены отборочной комиссии обдумывали кандидатов, тем меньше у них было уверенности в том, что кто-то из них сможет сделать фирму успешной. Они искали лидера, который переместил бы бизнес в смежные сегменты рынка, но процесс собеседования показал им, что в отрасли есть возможности для роста. К концу выходных комитет отклонил всех пять кандидатов, даже внутренних, которых некоторые члены изначально поддержали, и переопределил точку опоры. Охотник за головами фирмы вернулся к работе и порекомендовал еще двух внешних кандидатов. Комитет повторил процесс собеседования в небольшой группе, и появился новый главный претендент. После того, как совет одобрил его найм, новый генеральный директор показал себя очень хорошо.

В конечном счете, каждый член совета директоров должен быть доволен назначением на должность генерального директора. Зайденберг говорит: «Я всегда считал важным обходить стол на заседании совета директоров и просить каждого директора взвесить свой выбор. Разговор и вопросы, которые поднимают люди, всегда проливают свет, как позитивный, так и негативный. Такой разговор приносит пользу даже самым опытным членам совета директоров».

Проверка рекомендаций тоже важна, и великие режиссеры делают это сами. Охотники за головами могут предоставить огромное количество полезных справочных данных, но люди говорят мне, что они будут более откровенны с директором, потому что они обеспокоены тем, что охотник за головами может сохранить свои комментарии в файле для будущего использования. Прямые беседы с людьми, хорошо знающими кандидата, также дают почувствовать силу его убеждений.

Джек Крол, бывший генеральный директор DuPont, который помог нанять более дюжины генеральных директоров, любит ходить к людям, которые руководили кандидатами, и спрашивать, каких результатов добились эти кандидаты и как они развивали других людей. Члены правления, которые поверхностны и чрезмерно впечатлены такими вещами, как отличные коммуникативные навыки, быстрота и «присутствие», не получат многого от разговоров, но разборчивые директора задают вопросы, которые выходят за рамки общего, о том, что на самом деле сделали кандидаты и при каких условиях. . Люди не стесняются обсуждать положительные стороны, поэтому вы можете многое узнать о том, в чем заключается величайший талант человека. Это лучший способ узнать, соответствует ли потенциальный клиент опорной точке.

Планирование несовершенства

У каждого генерального директора открыт фланг. Типичный процесс проверки выявит причуды и недостатки кандидатов на поверхность, но мудрые отборщики принимают несовершенство, когда принимают решение. Компромиссы неизбежны. Например, многие руководители, имеющие опыт работы в области стратегии, планирования или финансов, плохо разбираются в людях или операционных навыках. Между тем лидеры, которые сильны в цифровых технологиях, могут быть слабыми в финансах.

Когда директора одной из крупнейших в мире технологических компаний искали нового генерального директора, они сократили список из 20 кандидатов до двух сильных: инсайдер, разбирающийся в технологиях и успешно руководивший центром прибылей и убытков, и проверенный генеральный директор с блестящие результаты в двух нетехнологических компаниях. Возникли два вопроса: если они выберут генерального директора, будет ли у него достаточно опыта и интуиции, чтобы принимать решения, которые изменят судьбу? Если они выберут инсайдера, не прошедшего испытания в качестве исполнительного директора, сможет ли он выйти на более широкую должность? Члены правления сделали ставку на то, что технически подкованный кандидат дорастет до должности, и пока их выбор оказывается правильным.

Одно правление было убеждено, что у него есть правильный следующий генеральный директор, но директора также знали, что он, вероятно, переплатит за приобретения. Они решили, что с этим можно жить. Позже, когда в качестве генерального директора он предложил значительное приобретение, один из директоров убедил его отказаться от сделки, если только цена не будет резко снижена. Другой совет посчитал, что его лучший выбор для генерального директора, вероятно, был недостаточно жестким, поэтому директорам, возможно, приходилось время от времени подталкивать его. Эти доски сосредоточились прямо на развороте, и их выбор оказался хорошим.

Иногда пробелы можно легко заполнить. Я знал директоров, которые предлагали им нанять тренера или нанять главного операционного директора или эксперта по связям с правительством. Венчурные капиталисты, такие как Андреессен Горовиц, известны тем, что дополняют навыки своих предприимчивых руководителей, связывая их с людьми, которые могут помочь с организационной структурой или бизнес-моделью. Венчурные инвесторы делают все возможное, чтобы генеральный директор добился успеха.

В Delphi в 2009 году заполнение пробела спасло генерального директора и, возможно, компанию. По мере того, как фирма выходила из состояния банкротства, к ней присоединилась новая группа инвесторов, а в состав совета директоров вошли независимые директора и представители хедж-фондов. Крол вспоминает, что сразу после того, как он стал председателем, хедж-фонды сказали ему, что ему придется уволить генерального директора, который, как они утверждали, плохо общался с Уолл-стрит.

Крол считал, что решение о выборе генерального директора должно начинаться с доминирующих потребностей компании. Отношения с инвестиционным сообществом были важны, но не менее важна была и внутренняя трансформация. Стержнем, по мнению Крола, было операционное превосходство, акцент на технологиях, способность работать с OEM-производителями по мере того, как Delphi расширяла свою клиентскую базу, и способность мобилизовать рабочую силу.

Члены правления в конце концов собрались вместе и пришли к соглашению о развороте — и о том, что действующий генеральный директор обладает всеми необходимыми навыками. Что насчет разрыва? Они решили эту проблему, наняв сильного финансового директора, и это сочетание сработало прекрасно. Работа генерального директора до выхода на пенсию в 2015 году была просто выдающейся. Когда-то испытывавшая трудности компания сегодня является одним из крупнейших в мире поставщиков автомобильных технологий для целого ряда крупных OEM-производителей. Он также может похвастаться базой затрат мирового класса и выдающимися финансовыми показателями. Движение доски, чтобы заполнить пробел, было точным.

Выбор лидеров поиска

Выбор генерального директора является обязанностью всего совета, но выбор директоров, которые будут руководить процессом, имеет решающее значение. Если не те люди возьмут на себя ответственность, вы столкнетесь с трудностями. Ориентируйтесь на тех, кто заслужил доверие и уважение своих коллег. Чаще всего они уже являются председателями комитетов или советов или ведущими директорами. Часто это бывшие руководители с доказанной деловой хваткой и очень сильными ценностями. Их лидерство в поиске возникает само собой, и их коллеги должны это приветствовать.

Другие члены правления добавляют объективности своими вопросами и комментариями, что приветствуется любым хорошим руководителем поиска. Нынешний генеральный директор также играет роль в формировании кадрового состава руководителей, из которых совет может выбрать, и помогает директорам узнать больше о них и компании.

Ни один выбор генерального директора не является безрисковым, и для того, чтобы увидеть результаты, требуется время, но, сосредоточившись на опорной точке, не играя в фаворитов и углубляясь в свое понимание сильных сторон кандидатов, а также учитывая их несовершенства, те, кто принимает решение может избежать распространенных ошибок и повысить шансы сделать фантастический выбор.

Версия этой статьи была опубликована в выпуске Harvard Business Review за декабрь 2016 г. (стр. 52–59).

35 000+ рабочих мест генерального директора в США (2 076 новых)

Перейти к основному содержанию

Наиболее актуальными
Самый последний
За последние 24 часа (2076)
Прошлая неделя (7745)
Прошлый месяц (25 685)
В любое время (35 678)
Конфиденциальные вакансии (3019)
Солт-Крик Кэпитал (7)
Краевая группа (3)
Ударная студия (3)
Бордуолк Консалтинг (1)
40 000 долларов + (8 745)
60 000 долларов США + (6 282)
80 000 долларов + (4 352)
100 000 долларов США + (3 228)
120 000 долларов + (2410)
Нью-Йорк, штат Нью-Йорк (1793)
Бостон, Массачусетс (683)
Хьюстон, Техас (629)
Атланта, Джорджия (572)
Филадельфия, Пенсильвания (441)
Полная занятость (32 022)
Неполный рабочий день (2351)
Контракт (774)
Временный (183)
Волонтер (436)
Стажировка (567)
Начальный уровень (10 232)
Ассоциированный (1664)
Средний-старший уровень (12 088)
Директор (3073)

Получайте уведомления о новых вакансиях Ceo в United States .