Эталонные стратегии развития бизнеса. Стратегии развития бизнеса

Эталонные стратегии развития бизнеса и примеры оборонительных стратегий

Эталонные стратегии

Маркетинг учит нас, что деятельность любого предприятия можно отразить с помощью одной из четырех базисных, или иначе, эталонных стратегий развития бизнеса, которые при определенных условиях дают каждая свои преимущества и эффективность, а также помогают в достижении поставленных целей. С их помощью, руководство может вовремя принимать верные решения, держаться единой правильной политики, независимо от того, требуется ли грамотно свернуть бизнес, или сохранить достигнутый уровень, или же выйти на новый этап бизнеса, если предприятие к тому готово.

Все указанные шаги сегодня являются типичными, хорошо изученными и неоднократно проанализированными специалистами, как в области маркетинга, так и в иных областях бизнес-наук. Ориентир на одну из эталонных стратегий обеспечивает быструю адаптацию фирмы к новым условиям, четкое понимание целей и последствий своих шагов.

Этапы роста и развития предприятия

Одной из базовых стратегий бизнеса является стратегия ограниченного роста, которая подходит под признаки большинства уже существующих предприятий, стабильно работающих на определенном рыночном сегменте. Понятно, что любая из эталонных стратегий, в зависимости от отдельно взятого случая и конкретного предприятия имеет разные варианты и сценарии действий, зависит от условий деятельности, но в целом, преследует одну и ту же цель, а также имеет общую основу. Кроме того, нередки случаи, когда используется комбинированная стратегия, сочетающая в себе признаки не одной, а двух и более эталонных стратегий.

Тем не менее, стратегия ограниченного роста, как правило, означает, что на определенном этапе деятельности, когда возникает необходимость в определении новых целей деятельности, руководство предприятия исходит, в первую очередь, из уже достигнутого уровня, с оглядкой на который строятся все будущие планы. В связи с тем, что ограниченный рост предполагает статичную внешнюю среду и обязательный учет уровня инфляции, обычно, он колеблется в пределах нескольких процентов в год. Такая стратегия влечет самые минимальные риски, поскольку применяется тогда, когда компания итак достаточно сильна, работает на стабильном рынке, имеет уже освоенные продукты и расширение осуществляется медленно, а также обдуманно. В том случае, если внешняя или внутренняя ситуации меняются, цели дальнейшего развития мгновенно корректируются. Стратегии ограниченного роста придерживаются до тех пор, пока положение фирмы остается успешным и удовлетворительным для руководства предприятия.

Ограниченный рост, как правило, реализуется путем:

защитной деятельности, которая может включать активную деятельность по сохранении товарных позиций, ценовых, также маркетинговые ходы и иные шаги для защиты имеющегося положения;
организационной деятельности, которая направлена на постоянное улучшение определенного рыночного сектора, в котором действует предприятие путем законодательных и иных механизмов, участии в стабилизации конкретной отрасли и так далее;
деятельности по рационализации рынка, что предполагает установление определенных рыночных правил (работа с избранными поставщиками, ограничение минимального заказа, сокращение количества клиентов и иные шаги), которым начинает следовать фирма.

Иной базовой стратегией, сходной с предыдущей, но подходящей для более динамичных рынков и активно развивающихся предприятий, является стратегия роста, который не ограничивается, в отличие от предыдущего, несколькими процентами в год. Она предполагает постоянный пересмотр целей деятельности, которые периодически поднимаются, с целью улучшения от предыдущих показателей.

Стратегии развития

Такой стратегии придерживается также немало предприятий, несмотря на то, что она намного более рискованна, чем ограниченное, но верное развитие, что связано чаще всего с тем, что поле деятельности применяющих ее предприятий слишком неустойчиво и отсутствие роста на таком рынке почти всегда означает банкротство. Кроме того, её применяют новосозданные организации, которым в уже существующей среде рынка, при большом количестве конкурентов остается только интенсивное развитие. Таким образом, фирма вынуждена постоянно повышать планку и превышать предыдущий уровень развития, средний показатель для такой стратегии — несколько десятков процентов роста предприятия за год.

Интенсивное развитие может происходить за счет внутреннего роста, происходящего по отношению к самому предприятию, или за счет внешнего роста, происходящего по отношению к рынку деятельности или производимому продукту. Внутренний рост вызывается активным подъемом собственных резервов компании, которая совершенствуется, увеличивает объемы производимой ею продукции, расширяет ассортимент товаров или услуг, внедряет новейшие технологии или меняет всю структуру управления предприятием. Такую стратегию сложно реализовывать на стабильных, зрелых рынках, которые предоставляют совершенно другие возможности.

Для них характерно наличие верных покупателей у уже имеющихся старых продуктов, производимых конкурентами, отнятие которых требует много финансовых вложений, а также времени. Внешний рост — это экспансия, совершаемая путем активного осваивания новых направлений деятельности, выходящих за рамки основного направления бизнеса предприятия, а также интегрированного роста в рамках уже освоенной отрасли. Таким образом, происходит горизонтальный рост (интеграция) за счет усиления влияния на конкурентов.

Независимо от того, выбирает ли фирма ограниченный рост, или же интенсивный, стратегии роста должны осуществляться ею только после полноценного анализа существующего состояния бизнеса. Не владея полными данными о текущем состоянии предприятия, можно сделать неправильный выбор и вместо роста довести предприятие до банкротства. Имеющиеся варианты роста для предприятия дают широкое разнообразие возможностей (диверсификация, ограниченный рост, концентрированный рост, интегрированный и даже отрицательный — в случае стратегии сокращения), при этом каждая стратегия имеет свою альтернативу.

Оборонительные стратегии при росте предприятия

Ведущим фактором на этапе роста предприятия становится конкуренция. Соперничество экономических субъектов существует на каждом сегменте рынка сбыта и, чтобы удержаться на плаву, а также достичь новых результатов, приходится принимать новые решения, следовать более инновационным методикам, учитывающим динамику, которая неизбежно возникает при попытке удержать и расширить свои позиции на рынке. Базовые стратегии предопределяют и все вышеуказанные шаги, которые совершает предприятие для достижения своих целей. Одним из них, характерным для предприятий, избравших стратегию ограниченного роста, является защитная деятельность, призванная удержать существующую долю рынка. Основной принцип такой защиты — эффективная блокировка возможного наступления конкурентов.

Стратегия обороны подразумевает так называемую позиционную защиту — то есть осуществление защиты доли завоеванного сегмента рынка. С этой целью, реализуются следующие виды защиты:̶

позиционная — действия по поддержанию уровня всей товарной номенклатуры предприятия;
фланговая — защита путем атаки по всем слабым местам лидера рыночного сегмента, которое избрало предприятие;
превентивная (упреждающая) — защита путем нападения, целью которого является предупреждение конкурентов о последующих ответных действиях, на которые готово предприятие в случае борьбы;
контрнаступление — ответные действия на агрессивную стратегию конкурентов;
мобильная — защита путем выведения имеющихся товаров на новые рынки сбыта, а также ориентир на новые товарные позиции;
демаркетинг — отказ от слабых позиций, которые до сих пор сохраняло предприятие.

Можно сказать, что оборонительная стратегия реализуется компаниями, которые не имеют необходимое количество средств для реализации агрессивной политики, в связи с чем, с целью удержать те позиции, которые в прошлом уже были завоеваны, курсом компании становится именно защита. Кроме того, выбор в пользу оборонительной стратегии может быть обусловлен прямым запретом государства на некоторые агрессивные действия, а также возможный агрессивный ответ со стороны конкурентов. Таким образом, данная стратегия снижает риски для предприятия, в том числе связанные с судебными исками, тем не менее, часто она влечет за собой сокращение уже имеющейся рыночной доли компании, что является последствием возведения преград фирмой, призванных отразить возможные удары по бизнесу. Поэтому, такой вид стратегии как контрнаступление в данном случае используется тогда, когда исчерпали себя предыдущие стратегии — упреждающая и фланговая.

Виды стратегий

Некоторые периоды роста предприятия характерны, в принципе, отсутствием серьезных конкурентов, в связи с которыми возникала бы насущная необходимость применять вышеперечисленные стратегии. Тем не менее, даже появление новых неизвестных фирм вынуждает предприятия, которые уже действуют в данной отрасли, применять некоторые элементы вышеперечисленных стратегий, на случай вторжения новичков.

По характеру направленности действий сами оборонительные стратегии можно поделить на наступательные, и, собственно, оборонительные. Первые применяются чаще крупными компаниями, которые располагают свободными средствами на проведение такого наступления на конкурентов, в следствие чего достигается конкурентоспособность компании. Оборонительные стратегии, в свою очередь, могут применяться для защиты конкурентоспособности, но не являются стратегиями, применимыми для её достижения. Таким образом, они просто отражают реакцию руководства предприятия на действия конкурентов и на поведение потребителей. В зависимости от последних факторов, оборонительные шаги могут подразделяться на исключительно защитные, выжидательные, а также на шаги оперативного (непосредственного) реагирования).

Видео — «Эталонные стратегии менеджмента по М.Портеру»

Оцените статью: Поделитесь с друзьями!

ipshnik.com

Стратегии развития бизнеса - базовые понятия, типы и элементы стратегии

Стратегическое планирование - один из факторов, которые являются обязательным для создания успешной компании с долгосрочными перспективами развития. Эффективность стратегия развития бизнеса обеспечивает долгосрочное развитие предприятия, достойную реализацию потенциала команды в рамках постоянно изменяющейся деловой среды и при нестабильности экономических и политических условий. Наличие стратегии развития, а также постоянное осуществление именно стратегического управления бизнесом можно считать важнейшим требованием для сегодняшнего бизнеса.

Базовые понятия

Для полного понимания сути стратегического планирования и управления собственным бизнесом в рамках заранее и четко определенной стратегии, необходимо понимания всех базовых понятий, лежащих в основе фундамента теории стратегического управления.

Стратегия развития бизнеса

Стратегии по рынку

Стратегия развития бизнеса — это взятое в качестве основного направление развития бизнеса, определяющее вид деятельности и средства для осуществления поставленных целей, определяет миссию компании, систему внешней и внутренней коммуникаций, методику реакций на раздражители, внутренние и внешние, а также социальную роль компании.

Вообще у термина «стратегия» изначально военно-политическое происхождение. В воинской теории под этим словом подразумеваются различные способы реализации планов по претворению в жизнь политики страны или союза стран, для чего могут быть использованы любые возможные средства и методы.

Стратегия в широком понимании – это целый комплекс долгосрочных действий, которые направлены на реализацию заранее оговоренных планов. В деловом лексиконе термин «стратегия» пришел на смену ранее распространённого выражения «деловая политика».

Стратегический менеджмент

Система управленческих решений или по-другому стратегический менеджмент является комплексом действий, которые направлены на реализацию целей и миссии компании в динамичном бизнес-окружении.

Этот комплекс позволяет реализовать принятую ранее стратегию развития бизнеса и максимально использовать свой потенциал, реагируя на появляющиеся внешние раздражители.

Суть стратегического менеджмента состоит в достижении поставленных стратегией и целей, используя максимально эффективно внутренние возможности и резервы компании, обращая при этом внимание на внешние факторы.

Задача, которую решает стратегический менеджмент – это улучшение конкурентоспособности и максимально возможное увеличение эффективности деятельности предприятия в будущем.

Несмотря на то, что стратегический менеджмент, прежде всего, направлен на реализацию потенциала внутреннего, система принятия практически всех решений прочно связана с ситуацией, происходящей во внешней среде.

Потенциал бизнеса

Систематизированный набор возможностей по производству реализации и продукции – это и есть потенциал бизнеса. Включает он в себя и внутренние факторы компании и возможности, которые есть у управленческого аппарата.

Конкурентоспособность бизнеса

Возможности компании успешно противостоять другим участникам процесса, захватывать новые рынки сбыта и уметь защитить свои рынки от проникновения других компаний - поставщиков. Это – конкурентоспособность бизнеса

Элементы стратегии бизнеса

При осуществлении определённых действий, которые есть в главных постулатах стратегического планирования, компания может опираться и на внутренние резервы, и на возможности, формируемые внешними факторами. Более того, очень часто действия бизнеса продиктованы именно воздействием внешних раздражителей.

Что касается эффективности реализации стратегии, то она определяется качеством её отдельных элементов. Есть 9 основных элементов стратегии бизнеса, которые могут стать лучшим индикатором использования компанией всех возможностей достижения выбранной цели и реализации корпоративной миссии:

Организационная структура. Это способ делегирования полномочий, который основан на дифференциации товаров, производимым предприятием и методах разделения труда. Если компания разделена на несколько мелких подразделений, это можно считать в большинстве случаев индикатором качественного развития структуры управления, ширины охваченного рынка и сегментов производимых товаров.

Миссия бизнеса. Имеется в виду набор ценностей, определяющих причину существования компании, цель ее деятельности, стратегические цели, а также набор тактик, выбранных для их осуществления.
Конкурентными преимуществами считают качественные показатели, за счёт которых компания может осуществлять противостояние соперникам, ведя борьбу за рынки сбыта и доступ к финансовым, материальным и интеллектуальным ресурсам. Приобретение конкурентных преимуществ – это одно из самых главных методов, необходимых для достижения целей предприятия по удовлетворению спроса потребителей.
Продукция компании. Это товары или услуги, производимые компанией. Реализация продукции считается основной текущей целью практически любого бизнеса. Основной фактор успешности компании заключается в соответствии качества предлагаемой продукции и запросов потребителей. Оказание услуг и выпуск товаров считается основным действием в бизнесе. Это определяет тот факт, что большая часть элементов стратегии направлены, в конечном счёте, именно на увеличение объёма и улучшения качества продукции.
Рынки сбыта. Речь идет о сфере товарно-денежного обмена, который происходит между потребителями продукции и теми, кто ее производит и продает. Границы сбыта формируются ограничениями географическими и социально-экономическими и проходят между различными целевыми аудиториями потребителей.
Ресурсный потенциал. Предполагает набор всех ресурсов, материальных и нематериальных, которые использует компания для изготовления конечного продукта. Характеризуется потенциал материальных ресурсов возможностью доступа того или иного бизнеса к материалам либо полуфабрикатам, которые могут служить сырьём для изготовления продукта. Нематериальный потенциал представляет возможности бизнеса относительно привлечение инвестиций для финансирования развития и осуществления стратегии предприятия, а также удовлетворения интеллектуальных и ценностных, потребностей бизнеса. Оценка ресурсов очень важна для правильной реализации стратегии финансирования в бизнес плане.
Слияния и поглощения. Это готовность компании к ликвидации структурных подразделений, которые признаны неэффективными, продаже отдельных своих производств, а также к приобретению предприятий для развития рынков сбыта и заметного увеличения ассортимента продукции. Характеризует этот показатель уровень стремления бизнеса к более быстрому совершенствованию в ходе проведения стратегического управления.
Тактика развития. Безусловно, важен набор действий, которые направлены на рост бизнеса, увеличение присутствия компании на абсолютно новых рынках сбыта, постоянное расширение ассортимента товара. Планирование и реализация ряда тактических действий - это следствие увеличения спроса на продукцию, возникновение новых технологий. Любая из тактик является частью общей стратегии развития.
Корпоративная культура. Здесь нужно понять, насколько важна система ценностей для персонала компании. Соответствие личных качеств сотрудников и их поведенческой структуры стратегическим целям бизнеса и тактическим методам предприятие формируют общую способность всей действующей команды к достижению целей, которые были сформированы инвесторами и обозначены в стратегии развития.

Последовательность выработки стратегии

Стратегическое планирование и менеджмент стратегии определяет важнейшие, с точки зрения активности управления, действия:

прогнозированию развития бизнеса
мониторинг внешних раздражителей и их влиянию на беловой процесс
осуществление правильного выбора направления развития.

Однако для того, чтобы получить полный набор выгод, который можно получить от применения стратегии, ее нужно правильно сформировать, соблюдая последовательность и учитывая большое количество факторов, которые влияют на бизнес.

Вырабатывается стратегия бизнеса для отдельно взятой компании в строго определенном порядке:

Анализ внешней среды. Для этого необходимо изучить рынок: спрос, предложения, конкурентное поле.
Анализ внутренней среды предприятия. Речь идет об изучении возможностей компании о корпоративной культуре и имеющихся доступах к ресурсам.
Разработка миссии, а также целей компании. Необходимо сформировать цели существования бизнеса, выделить конечные цели и тактические этапы развития.
Выбор стратегии развития. Важно определиться с набором тактик, необходимых для достижения конечных целей и удовлетворяющих корпоративные ценности
Реализация стратегий. Это осуществление всех действий, которые призваны для реализации тактических целей бизнеса
Текущий мониторинг проведения стратегии. Вырабатываются механизмы контроля деятельности предприятия, внедряются мотивационные и карательные механизмы, системы реагирование на внешние факторы, которые призваны дисциплинировать выполнение всех задач.

Эталонные стратегии развития бизнеса

Самые эффективные стратегии роста бизнеса, наиболее широко применяющиеся на практике и имеющие шаблонный характер, называют эталонными.

Эталонные стратегии развития бизнеса имеют четыре основных способа реализации потенциала предприятия. Реализация эталонной стратегии заключается в процессе трансформации одного из этих четырех элементов:

рынка
отрасли
продукции
позиции предприятия относительно отрасли в целом и современных технологий

Элементы стратегии в ходе реализации могут меняться, а могут и оставаться в первоначальном состоянии. Комбинации элементов изменяемых и тех, что остаются в изначальном состоянии составляют четыре вида базовых бизнес-стратегий:

стратегии концентрированного роста
стратегии интегрированного роста
стратегии диверсифицированного роста
стратегии сокращения

Стратегии концентрированного роста

Стратегия концентрированного роста предполагает набор тактических трансформаций для осуществления изменения продукции, выпускаемой отдельным предприятием или же всего рынка в целом. Стратегия при этом никак не касается прочих объектов стратегического планирования.

Стратегии концентрированного роста, можно разделить, в свою очередь, на несколько типов стратегий бизнеса:

Стратегия усиления рыночных позиций. Это набор трансформаций и действий, которые способствуют максимальному усилению позиций конкретной продукции на рынке. Стратегия характеризуется повышенным вниманием к маркетингу и тщательному исследованию потребительского спроса.
Стратегия развития рынка товаров и услуг. Она основана на поиске нового рынка или его создании для продукции, которая производится предприятием. Характерна она большим вниманием к торговле на международном уровне и стремлением к выходу за рамки привычных рынков сбыта.
Стратегия создания и развития продукта. Подразумевает эта стратегия решение важных стратегических задач за счёт запуска на производстве абсолютно новых видов товара. Эта стратегия сопряжена с приобретение новой интеллектуальной собственности: методов производства и патентов, а также доступом к финансовым ресурсам. За счёт этого и происходит расширение производства и повышается уровень конкурентоспособности.

Стратегии интегрированного роста

Эталонные стратегии, которые подразумевают развитие бизнеса благодаря увеличению структуры компании, называет стратегиями интегрированного роста. Для этих стратегий характерно появление новых производств и создание подразделений в рамках проходящих бизнес-процессов.

Выделяют следующие виды стратегий развития бизнеса интегрированного развития:

Стратегия обратной вертикальной интеграции. Она направлена рост предприятия за счёт сокращения производственных издержек. При поглощении предприятий - поставщиков сырья и материалов, комплектующих и интеллектуальной собственности, и при этом создании собственных таких компаний финансовые потоки будут сконцентрированы в одних руках.
При реализации этой стратегии очень часто источник сырья, который был главным поставщиком и, соответственно, главным генератором расходов, становится, наоборот, самой прибыльной единицей во всем бизнесе.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Характеризуется она усилением контроля предприятия-производителя над компаниями, которые осуществляют дистрибуцию и распределяют продукцию среди потребителей. Такой контроль над посредниками может обеспечить повышение уровня производственного маркетинга и улучшенную координацию продаж в пределах синергетических процессов, появляющихся в результате слияния продавца и производителя.

Стратегии диверсифицированного роста

Если рыночная ниша, так или иначе, исчерпала свой потенциал или приближается к этому, то самое время начинать применять стратегии диверсифицированного роста.

Стратегия эта подразумевает расширить базовый ассортимент продукции и начинать активный поиск новых возможностей на рынке. Такая форма развития уместна для малого бизнеса, растущего и требующего расширения.

Выделяют такие виды стратегий, которые основаны на диверсификации:

Стратегия центрированной диверсификации. Основана она на поиске возможностей для начала производства абсолютно новых товаров и услуг, основанных на уже имеющихся производственных цепочках и существующих технологиях. Действующее производство при этом не закрывается и используется в качестве базы знаний для того, чтобы расширить ассортимент имеющейся продукции. Активно используются также возможности маркетинга, которые есть у компании в рыночной нише, где она раньше работала.
Стратегия горизонтальной диверсификации. Здесь главное – поиск возможностей для производства новой продукции с освоением совершенно новых технологий. Развитие предприятия благодаря этой стратегии предполагает обучения персонала или найм абсолютно новых сотрудников, которые компетентны в области новых технологий, освоение которых планирует предприятие.
Стратегия конгломеративной диверсификации. Эта стратегия основана на расширении предприятия при помощи ввода в эксплуатацию новых производств, причем продукция, которая будет появляться, никак не связана с тем, что ранее производила компания и не появляется на освоенных целевых рынках. Здесь особая требовательность к качеству управленческой деятельности и компетентности всего персонала. Реализация стратегии должна привести к входу в абсолютно новый рынок, а там успех будет гарантирован лишь при высочайшем уровне подхода ко всему бизнесу.

Стратегии сокращения

Если после продолжительного периода поступательного развития и роста, появляется потребность в реструктуризации структуры предприятия и пересмотре ассортимента продукции, то следует обратить внимание на стратегии сокращения.

Необходимость сокращения может вызвать экономический кризис, некие кардинальные изменения в экономике или же необратимые изменения в структуре предложения и спроса.

В таких случаях компании применяют стратегии целенаправленного сворачивания своей деятельности. Как правило, это чревато болезненными последствиями для всего бизнеса, а особенно для работающего персонала.

Однако, не смотря на явный регресс в деятельности, эти стратегии также считаются стратегиями развития. Ведь их невозможно избежать, но при правильном подходе к реализации сокращения этот подход может стать единственным, позволившим бизнесу продолжать свою работу в новых условиях. Такие стратегии могут стать также полезными для обновления бизнеса, внедрения новых подходов и ликвидации устаревших технологических циклов.

Существует четыре основных вида стратегий сокращения:

Стратегия ликвидации предполагает максимально возможное сокращение бизнеса, вплоть до полного выхода из деятельности. Применять ее нужно, когда дальнейшая работа бизнеса принципиально становится невозможной.

Стратегия «сбора урожая». Это полное исключение всех инвестиций в развитие предприятия и при этом максимальное извлечение прибыли для топ-менеджмента и инвесторов. Применяется такой подход в ситуации, когда становится понятно, что бизнес бесперспективен, и это понимание уже распространено на рынке. Следовательно, бизнес не может быть продан, а только ликвидирован.
Стратегия сокращения. Это реструктуризация компании. В этом случае закрывается одно либо сразу несколько самых перспективных направлений и подразделений. Эта стратегия предполагает принципиальное изменение формы бизнеса, его концептуальных или географических границ. Она применяется при необходимости исключения наименее перспективных и эффективных направлений и для выхода из всех непрофильных активов.
Стратегия сокращения расходов. Основана она на поиске возможностей для сокращения производственных издержек и снижения затрат. Стратегия реализуется, если нет желания сокращать перспективные в будущем производства и при общей сложности экономической ситуации, носящей временный характер. Отличается такая стратегия резким повышением уровня рентабельности и концентрацией на самых прибыльных направлениях бизнеса.

На практике большинство компаний прибегают к реализации одновременно нескольких стратегий, которые не взаимоисключают, а скорее дополняют друг друга. Все эти стратегии, которые объединяют базовые стратегии развития бизнеса, называются комбинированными стратегиями развития бизнеса.

При выборе стратегии для развития своего бизнеса чрезвычайно важна роль руководства предприятия, ведь оно должно грамотно проанализировать исходные данные, чтобы выбрать самый оптимальный путь развития.

ipgid.ru

2.Типы стратегий развития бизнеса

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Как было сказано ранее, в самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;

• какой бизнес продолжить;

• в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

• что организация делает и чего не делает;

• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Подходы к выработке стратегии

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке (Porter , chapter 2).

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек. производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса (см., например, Kotler, р. 58—59). Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Стратегии концентрированного роста

П е р в у ю г р у п п у эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

В практике бизнеса

Мировой лидер производства безалкогольных напитков фирма «Кока-кола», несмотря на свои гигантские размеры, продолжает интенсивно развиваться, вкладывая огромные деньги в расширение своего потенциала. В 1996 г. компания осуществила инвестиций на сумму в 1,5 млрд долл. Таких крупных инвестиций она не осуществляла ни разу за всю свою более чем столетнюю историю. Значительная часть из этих инвестиций была осуществлена на территории России, за потенциальный рынок которой «Кока-кола» ведет жесткую конкурентную борьбу с фирмой «Пепсико», работающей в России с начала 70-х гг.

Придя в Россию существенно позже, чем «Пепсико», «Кока-кола», осознавая, что у нее несколько худшая позиция по сравнению с ее конкурентом, начала интенсивную деятельность по созданию производственной базы. В апреле 1994 г. она ввела в эксплуатацию завод по разливу напитков в Москве, строительство которого ей обошлось в 65 млн долл. Вслед за этим в декабре 1995 г. был введен в действие завод в Пулково под Петербургом, на строительство которого было затрачено 40 млн долл. Обеспечив производственную базу в районе крупнейших российских городов, «Кока-кола» устремила свой взор на другие регионы России. К 1998 г. «Кока-кола» планирует общий объем вложений в России довести до 500 млн долл.

В качестве одного из наиболее привлекательных для развития бизнеса районов «Кока-кола» рассматривает Сибирь. В 1995 г. она попыталась добиться согласия крупнейшего в Сибири производителя напитков Новосибирской фирмы «ВИНАП» о начале совместной деятельности. Но проиграла «Пепсико», которая стала стратегическим партнером «ВИНАП». Однако это не остановило фирму «Кока-кола». Она начала строительство завода в Красноярске. Кроме этого «Кока-кола» планирует построить свои заводы в других городах Сибири.

Наряду со строительством завода в Красноярске компания «Кока-кола» приступила к созданию дистрибьюторской сети в Сибири — дистрибьюторских центров в ряде городов. Также предполагается создать систему транспортировки напитков, которая будет учитывать особенности региона. В частности, для доставки грузов будет использоваться такой специфический вид транспорта, как речной.

studfiles.net

Эталонные стратегии развития бизнеса

Классификация эталонных стратегий.
Стратегии роста для малых, средних и крупных организаций.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные стратегии бизнеса обычно называются базисными, или эталонными.

Они отражают четыре различных подхода к росту организации и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:

Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний (существующее или новое).

1. Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста.

Сюда попадают стратегии, связанные с изменением продукта и (или) рынка. Они не затрагивают другие элементы.

В случае следования этим стратегиям организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отрасли. Что касается рынка, организация ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо возможностей перехода на новый рынок.

Конкретные типы стратегий первой группы:

Стратегия усиления позиции на рынке — фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Ее реализация допускает также осуществление «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.
Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.
Стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта. Ее целесообразно реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

2. Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии бизнеса, предполагающие расширение фирмы добавлением новых структур. Они называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению данных стратегий, если она находится в сильном бизнесе и не может осуществлять стратегии концентрированного роста. В то же время интегрированный рост не противоречит ее росту как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

3. Третья группа эталонных стратегий развития бизнеса — стратегии диверсифицированного роста — реализуются если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегии данного типа рассмотрены ниже.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании имеющихся в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, а также в других сильных сторонах функционирования фирмы.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важное условие реализации данной стратегии — предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

Примером здесь может быть стратегия производства мотоциклов на автомобильном предприятии.

Стратегия конгломеративной диверсификации выражается в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми. Новые продукты реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов (компетентности персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.).

Пример — организация производства холодильников на металлургическом комбинате.

В настоящее время большинство зарубежных концернов — широко диверсифицированные предприятия.

Основная опасность данной стратегии диверсификации в распылении сил. Поэтому стратегию могут осуществлять преимущественно крупные организации, обладающие большим потенциалом.

4. Четвертый тип эталонных стратегий развития бизнеса — стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, особенно когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике (например, структурная перестройка и т.п.). В этих случаях фирмы прибегают к стратегиям целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста; при определенных обстоятельствах их невозможно избежать; это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

Стратегия ликвидации — предельный случай стратегии сокращения. Она осуществляется, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.
Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупку сырья, материалов, комплектующих, а также рабочей силы. Она обеспечивает максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться получения максимального совокупного дохода.
Стратегия сокращения — фирма закрывает или продает одно из своих подразделений (или бизнесов), чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.
Стратегия сокращения расходов. Основная идея — поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями: она больше ориентирована на устранение относительно небольших источников затрат; ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер и связана со снижением величины производственных затрат, повышением производительности труда, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Стратегии роста малых фирм

Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные стратегии поведения малой фирмы представлены в матрице (таблица 1).

Таблица 1 – Основные виды стратегии малой фирмы

		Продукт малой фирмы
		Подобный продукт крупной фирмы	Оригинальный
Форма существующей фирмы	Независимая от крупной фирмы (суверенитет)	«Ложный гриб» (поле 1): Стратегия кооперации	«Премудрый пескарь» (поле 2): Стратегия оптимального размера
Форма существующей фирмы	Связанная с крупной фирмой (симбиоз)	«Хамелеон» (поле 4): Стратегия использования преимуществ крупных фирм	«Жалящая пчела» (поле 3): Стратегия участия в продукте крупных фирм

Поле 1. Стратегия копирования («Ложный гриб»). Сущность заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно-исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу.

Поле 2. Стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»). Малая фирма осуществляет свою деятельность под девизом: «не высовываться» за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению деятельности фирмы.

Поле 3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы — это конечный продукт для данной фирмы. Во избежание зависимости от более крупной фирмы малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%. Это позволяет малым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные фирмы «вертеться» и в силу установления низких цен на реализацию продуктов вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений.

Поле 4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Это т.н. стратегия франчайзинга, в соответствии с которой заключается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.

Особенности стратегии роста средних фирм

Средние фирмы сжаты тисками пресса крупных фирм и жалящими уколами малых. Для их выживания характерны стратегии нишевой специализации. Свою деятельность средние фирмы строят в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов своего роста (таблица 2).

Таблица 2 – Матрица стратегий средних фирм

		Темпы роста фирмы
		умеренные	ускоренные
Темпы роста фирмы	умеренные	Поле 1: стратегия сохранения	Поле 2: стратегия поиска захватчика
Темпы роста фирмы	ускоренные	Поле 3: стратегия выхода за рамки ниши	Поле 4: стратегия лидерства в нише

Поле 1. Стратегия сохранения существующего положения. В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.

Поле 2. Стратегия поиска захватчика. Использование этой стратегии продиктовано тем обстоятельством, что у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.

Поле 3. Стратегия выхода за рамки ниши. При использовании этой стратегии у фирмы возникают проблемы, связанные как с ростом, так и с потребностью в ресурсах:

фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша;
фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.

Поле 4. Стратегия лидерства в нише. Эта стратегия успешна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Фирма, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм. Для этого «решающего боя» фирма должна накопить соответствующие ресурсы.

Стратегии роста крупных фирм

Крупные фирмы в отличие от малых имеют более широкие возможности для:

организации массового стандартизированного производства;
расширения сферы своей деятельности (диверсификация производства) по направлениям.

В этой связи стратегии роста крупных фирм строятся в зависимости от степени диверсификации и темпов роста (таблица 3).

Таблица 3 – Матрица стратегий роста крупных фирм

		Степень диверсификации
		низкая	средняя	чрезмерная
Темпы роста	высокие	Поле 1
	средние		Поле 2
	низкие			Поле 3

Поле 1. «Гордые львы». Это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например производство бытовой электроники).

Поле 2. «Могучие слоны». Это стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники.

Поле 3. «Неповоротливые бегемоты». Эта стратегия характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все, вплоть до «гвоздя», собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий от достаточно простых (например бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например прибор для лечения нервов).

studfiles.net

Стратегии развития бизнеса

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

Брянский государственный технический университет

Кафедра «Экономика, организация производства, управление»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА №1

по дисциплине

Теоретические основы реструктуризации

Вариант 20

Брянск 2010

Введение

В последнее время подходы к разработке стратегии претерпели существенные изменения. Собственники бизнеса не сразу приходят к необходимости создания стратегии. Отношение к этому процессу меняется по мере роста бизнеса и ответственности собственника за его будущее. На начальной стадии цель предпринимателя, создавшего свой бизнес, - обеспечить его безубыточность. Далее фокус смещается на контроль над возрастающим денежным потоком, а собственник все больше концентрируется на вопросах управления операциями компании. По мере ее роста владелец превращается в стратега. Его начинают волновать вопросы позиционирования на рынке, а также создания устойчивых конкурентных преимуществ. И наконец, собственник начинает понимать, что наступил момент, когда стоит подумать о возможном выходе из бизнеса. При этом любой здравомыслящий предприниматель хочет выйти из дела с деньгами, а не "умереть" на вечной стройке. Так владелец бизнеса превращается в инвестора, внимание которого направлено исключительно на стоимость и ликвидность бизнеса.

Сегодня категориями стоимости руководствуется все большее число менеджеров. И прежде всего это связано с пониманием того, что не обладающий потенциалом роста бизнес не может быть привлекателен для инвесторов. Следовательно, он будет лишен одного из наиболее важных конкурентных преимуществ - доступа к капиталу, который, в свою очередь, зависит от привлекательности бизнеса для инвесторов.

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация.

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.

Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии:

• увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены;

• начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;

• проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом;

•осуществить переход на групповую форму организации труда.

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией очень большую роль играют правила (policy), которые, так же как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный либо же предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, некоторые же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации, либо же отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для способствования достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации может быть изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п.

Стратегиякомпании - это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей.

Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса. Стратегия компании - комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.

С понятием стратегии тесно связано понятие модели бизнеса (бизнес-модели) - этим термином обозначается способ получения прибыли от деятельности компаний. Формально модель бизнеса компании связана с экономической составляющей стратегии, с соотношением доходы-издержки-прибыль, - с фактическими и планируемыми доходами от сбыта товаров компании, со стратегией конкуренции, со структурой издержек, уровнем доходов, потоками прибыли и окупаемостью инвестиций.

Бизнес-модель компании призвана обеспечить эффективность стратегии с точки зрения получения прибыли. Следовательно, понятие модели бизнеса уже, чем понятие стратегии бизнеса. Стратегия определяет методы конкуренции и ведения бизнеса компании (не касаясь конкретных финансовых результатов и последствий конкурентной борьбы), а бизнес-модель на основании показателей прибыли и издержек, получаемых в результате применения данной стратегии, обеспечивает жизнеспособность компании. Длительный срок работы в своей сфере бизнеса и стабильная удовлетворительная прибыль говорят о наличии у компании успешной бизнес-модели, подтверждающей рентабельность и жизнеспособность ее стратегии. Модели бизнеса убыточных предприятий или новичков на рынке (например, новые электронные компании) сомнительны: они должны продемонстрировать хотя бы минимальные положительные результаты и таким образом доказать жизнеспособность компаний и перспективность их стратегий. Разработка, внедрение и реализация стратегии - приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формироватьбудущее компании. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании.

Стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности. Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов. Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов, групп и менеджеров должны представлять собой единое скоординированное целое,так что высший менеджмент обязан согласовать работу всех подразделений компании - НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, кадров, информационных технологий, финансов. Единая стратегия для всего предприятия - вот база для объединения действий и решений разных подразделений организации в одно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль.

mirznanii.com

Базовые стратегии развития бизнеса и их виды

Не секрет, что планирование как и развитие собственного бизнеса напоминает планирование боевых операций на вражеских территориях, а следовательно нужно выработать свою стратегию и по возможности руководствоваться четким планом.

Базовые стратегии и их виды

Нынешние базовые стратегии маркетинга очень доступно и детально расписаны во многих источниках, но перед тем как выбрать то, что нужно именно вашему предприятию, предстоит поставить основную цель. Вам необходимо четко понять, чего в результате вам хотелось бы добиться: уберечь уже существующий уровень прибыли и растрат, избавиться от возможных конкурентов, достичь лидирующих позиций для своего предприятия и так далее. По-другому выбрать основную стратегию для ИП не получится.

Создать стратегию можно только конкретно осознавая, с какой целью все делается. Цели у каждого предприятия всегда разные, как и виды базовых стратегий тоже самые разнообразные.

В числе базовых стратегий маркетинга можно выделить две основные группы:

стратегии конкурентные;
стратегии роста.

Важно при этом помнить: преодолевать путь вам придется самостоятельно, чтобы вы ни выбрали. Стратегии предложат вам лишь общее направление пути.

Конкурентные стратегии

Впервые такой тип стратегий был описан в книге Майкла Портера «Конкурентная стратегия». Автор предложил разделить основные стратегии конкуренции на три группы:

дифференциация;
лидерство по издержкам;
фокусирование.

Согласно идее Портера, предприятие каким-то образом должно выделяться среди конкурентов для того чтобы его продукция запомнилась, способствуя потребительскому интересу, а это в свою очередь даст предприятию стимул для процветания.

Лидерство по издержкам

Применяя подобную стратегию, предприятию необходимо стремиться к позиции лидера по низким издержкам производства. Снижение себестоимости товара, при этом, совсем не означает снижение качества, иначе вы просто потеряете своего покупателя. Разумеется, это не будет означать, что цена на товар должна стать низкой: вы абсолютно вправе устанавливать цену как у конкурентов, получая от этого хорошую прибыль.

Сложность стратегии лидерства по издержкам очевидна: необходимо постоянно совершенствовать процесс производства с использованием новаторского оборудования и повышения квалификации персонала, использовать автоматизацию и намереваться модернизировать процесс руководства. На рынке в любой момент может появиться конкурент с еще более усовершенствованным оборудованием или новинкой, которая позволит ему экономить еще больше.

Снизив издержки производства с другой стороны и доведя до безупречного автоматизма сам процесс, можно увеличить товарную линейку, уже на основе имеющегося сырья и технологий, повысив тем самым уровень продаж.

Дифференциация

Подход стратегии разграничения заключается в том, чтобы ваш товар оказался уникальным. Он может оставаться при этом быть совершенно таким же, как и у конкурента, важно как он будет подан вами на рынке.

К примеру, компания 7UP, когда то рекламировала свой газированный напиток с помощью слогана – «Не Кола». И достаточно быстро добилась лидирующей тройки в позиции по продажам.

Дифференцирование может проводиться на различных уровнях: внешний вид самого товара, его производство и упаковка, сеть продаж и реклама, профессиональная подготовка сотрудников. Вариантов чтобы суметь выделиться присутствует множество, важно найти именно свой, персональный.

Фокусирование

В базовых конкурентных стратегиях фокусирование делится в свою очередь на две группы:

дифференцированное фокусирование;
фокусирование на издержках.

Какую бы группу вы для себя ни выбрали, основная стратегия заключается в выборе отдельной узкой отрасли своей деятельности и сосредоточения на ней. Фокусируясь на разнице, вы должны выбрать свою узкую рыночную нишу и работать с ней. Ею может оказаться определенная целевая и специфическая аудитория, отдельная страна или город, область реализации специфического товара и т.д. Важно, чтобы вы имели место, где развернуться, а конкуренты при этом не сразу обратили бы свое внимание на найденную вами особенность.

Сосредотачиваясь на издержках, вы должны опять же выбрать конкретную отрасль производства и воплощать технический прогресс именно в ней, а не на всем производстве продуктов и товаров своего предприятия.

Это не означает, что нужно заморозить или прикрыть все остальные процессы. Просто все внимание и средства, в первую очередь, должны направляться туда, на чем вы фокусируетесь – на выбранную отрасль.

Базовые стратегии развития

Подразумевая какие-либо устойчивые позиции на рынке и присутствие своего постоянного потребителя, стратегия развития бизнеса делится на следующие группы:

стратегия по концентрированному росту;
стратегия по интегрированному росту;
стратегия по диверсифицированному росту;
стратегия по сокращениям.

Стратегии концентрированного роста

Основные стратегии этого типа предполагают обновление продукта собственного или запуск нового производства с ростом позиций на рынке.

На три группы, в свою очередь, делится стратегия по концентрированному росту.

Стратегия усиления позиции на рынке

Каждое предприятие всеми силами должно стремиться обозначить свой продукт как лучший на всем рынке. Достичь этого можно усиленной рекламой или проведением всевозможных акций, а также определенным давлением и поглощением конкурентов.

Стратегия развития рынка

Стратегия заключается в нахождении новых рынков для сбыта существующего продукта. К примеру, другие регионы и области, а возможно продажа продукта в других отраслях, где тоже можно было бы его использовать.

Стратегия развития продукта

Этот тип стратегии для предпринимателя предполагает выпуск абсолютно нового продукта и его сбыт по тем каналам, которые уже были освоены ранее.

Стратегии интегрированного роста

Используя подобные основные стратегии роста, предприятие будет развиваться благодаря расширению собственных структур или присоединению внешних компаний. С сфере бизнеса присутствуют две разновидности роста интеграции.

Стратегия обратной вертикальной интеграции

Предприятием создаются собственные структуры снабжения, что выгодно усиливает контроль над посредниками и сокращает расходы.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Этот стратегический тип тоже предполагает контроль над посредниками, но за счет поглощения предприятий-посредников.

Стратегии диверсифицированного роста

Основные маркетинговые стратегии такого типа применяются по достижению предприятием максимального развития в своей сфере, и двигаться ему дальше просто некуда и не как.

Диверсификация различается по трем видам.

Стратегия центрированной диверсификации

Предприятием, на базе уже существующих технологий и сырья, находятся дополнительные вероятности для создания нового.

Стратегия горизонтальной диверсификации

Предприятием выпускается новый продукт по новыми технологиям, но ориентирован он на аудиторию уже привычную – целевую.

Стратегия конгломеративной диверсификации

Последний третий тип – стратегии диверсифицированного роста предполагает выпуск нового продукта с последующим открытием для себя совершенно нового рынка сбыта.

Такая стратегия самая рискованная, но на случай успеха она может принести укрепление позиций предпринимателя одновременно в нескольких отраслях, способствуя стабильному уровню предприятия.

Стратегии сокращения

Заключительная группа базовых стратегий развития бизнеса состоит из вынужденных мер, если у предприятия не остается больше иного выбора.

В нее входит:

стратегия отделения – частичная продажа предприятия или его филиалов;
стратегия разворота – сокращение товарного производства и продуктов;
абсолютная ликвидация предприятия;
частичная или полная реструктуризация предприятия;
частичное сокращение производства продукции и долевое сокращение рынка по комбинированной стратегии.

Создав краткое описание базовых стратегий, более подробно останавливаться на этом мы не станем.

Инновационный аспект базовых стратегий роста

В принципе, любой стратегический рост вносит в деятельность предприятия обновления в области продаж, организации или продукта. Даже стратегия по сокращению несет обновления в сфере производства и управления. Ваша задача выбирать определенный тип стратегии или их возможное сочетание, найти новое и внедрять его безо всякого страха.

ipgid.ru

Бизнес-стратегия. Стратегия развития компании

БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ

Каждая успешная компания должна иметь бизнес-стратегию развития, понимая, что это очень важно для достижения новых успехов в будущем.

Бизнес-стратегия – это интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей компании. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. Другими словами, это план того, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться. То есть поиск способа достижения ваших целей в бизнесе.

На выбор той или иной бизнес-стратегии влияют следующие элементы:

рынок
отрасль
выпускаемый продукт
применяемая технология
место компании на отраслевом рынке

Как разработать эффективную стратегию предприятия?

При выборе стратегии необходимо, в первую очередь, найти ответы на следующие важные вопросы:

Какой именно продукт (услугу) предлагает на продажу ваша компания?
На каких клиентов и на какой рынок рассчитана ваша продукция (услуга)?
Почему клиенты нуждаются в предлагаемом вами обслуживании?
Кто ваши основные конкуренты? Какова их доля рынка?
В чем заключаются главные сильные стороны ваших конкурентов?
Каковы основные слабые стороны ваших конкурентов?
Каковы технические альтернативы вашего продукта (услуги)?
В чем сильные стороны вашей компании?
В чем слабые стороны вашей компании?
Какие стратегии следует применить, чтобы наиболее полно использовать ваши сильные стороны?
Соответствует ли корпоративная культура поставленным задачам?
Какие перспективные возможности есть при выбранном направлении?
Какие потенциальные угрозы и риски могут быть при выбранном направлении?

Исходя из полученных ответов, можно разработать план достижения своих целей, определить возможные варианты решения этой задачи, оценить ресурсы и возможности. И начинать действовать. Но нужно помнить, что процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций компании.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического управления:

«Первый уровень. Корпоративный». Присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

«Второй уровень. Сферы бизнеса». Уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

«Третий. Функциональный». Уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

«Четвертый. Линейный». Уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Бизнес-стратегия не бывает универсальной и всегда ведущей к успеху. Успехи в бизнесе, а также и сама стратегия – уравнение со множеством непостоянных переменных. Куда приведёт вас вами выработанная стратегия, зависит только от вас. Но то, что она, стратегия, должна быть, это однозначно.

www.humantime.ru

г.Москва, м.Шоссе Энтузиастов, ул. Электродная, д.88, стр.14

Политика конфиденциальности