Справка о среднесписочной численности работников образец: Полная информация для работы бухгалтера

Образец расчета среднесписочной численности работников | Компания права Респект — КонсультантПлюс Уфа

До 20 января 2018 года все организации и индивидуальные предприниматели, имеющие наемных работников, обязаны направить в территориальные органы ФНС России отчет о среднесписочной численности работников за 2017 год. Такие данные необходимы налоговикам для определения категории налогоплательщика и исчисления некоторых видов налогов. Отчет не является статистическим и к нему предъявляются требования, предусмотренные налоговым законодательством. Как заполнить его без ошибок, можно узнать из статьи.

Сведения о среднесписочной численности за предыдущий календарный год в органы ФНС должны ежегодно предоставлять все организации или индивидуальные предприниматели с наемными работниками. Такая обязанность закреплена в ст. 80 Налогового кодекса Российской Федерации. Направлять такие сведения также должны новые или реорганизованные налогоплательщики. И если за год отчет сдается до 20 января, то в случае создания новой организации его нужно сдать не позднее 20-го числа месяца, следующего за тем, в котором было официально зарегистрировано юрлицо или ИП.

Форма отчета о среднесписочной численности и порядок его сдачи

Форма отчетности о среднесписочной численности работников за 2017 год утверждена Приказом ФНС РФ от 29.03.2007 N ММ-3-25/174@. С момента принятия этого документа бланк среднесписочной численности не изменялся, поэтому рекомендации по его заполнению можно найти в письме ФНС России от 26.04.2007 № ЧД-6-25/353@. К документу предъявляются общие требования с другой налоговой отчетностью, поэтому в электронном виде его нужно направить в налоговый орган в том случае, если количество сотрудников организации свыше 100 человек. Если среднесписочная численность за 2017 год меньше, то в силу пункта 3 статьи 80 НК РФ, отчет можно направить на бумаге. Для ИП действует следующее правило: если в течение года у предпринимателя не было ни одного наемного сотрудника, то сведения подавать не нужно.

Расчет среднесписочной численности за 2017 год

Бланк отчета о среднесписочной численности Налоговая служба утвердила его еще в 2007 году. Отчет состоит всего из одного листа и заполнить его достаточно просто. Главное, использовать правильную формулу для расчета среднесписочной численности. Эта формула отличается в разных ситуациях.

По общему правилу расчет среднесписочной численности работников осуществляется в соответствии с «Указаниями по заполнению статистической отчетности», утвержденными приказом Росстата от 28.10.2013 N 428. Отдельно необходимо вычислить количество сотрудников, которые трудились на условиях полного или неполного рабочего дня. Для этого нужно использовать специальные формулы.

Для расчета величины за год нужно вычислить количество трудящихся за все месяцы отчетного года и разделить полученное число на 12. Эту формулу должны использовать даже те организации и ИП, которые были созданы в течение 2017 года и вели свою деятельность не весь календарный год.

Среднесписочная численность полностью занятых работников (за месяц) = Сумма списочной численности полностью занятых работников за каждый календарный день месяца / Число календарных дней в месяце

Однако для такого расчета сперва необходимо вычислить среднее количество сотрудников, которые отработали каждый день месяца. Для этого также существует формула, разработанная Росстатом. Сперва необходимо вычислить количество сотрудников, которые отработали полный и неполный день. Для этого потребуется определить общее число отработанных за месяц человеко-дней. Этот показатель исчисляется отдельно для каждого сотрудника по следующей формуле: общее количество фактически отработанных часов разделить на нормативную продолжительность рабочего дня. При этом сама нормативная продолжительность рабочего дня будет зависеть от количества рабочих часов в неделю, установленных в организации. В частности, при 40-часовой пятидневной рабочей неделе продолжительность рабочего дня составит 8 часов, а при шестидневной — 6,67 часов.

На основании этих данных можно рассчитать количество тех, кто занят неполный день. Для расчета тех, кто трудился полный день, необходимо сложить списочную численность работников на каждое число календарного месяца, с первого по последнее, и разделить на количество дней в месяце.

При этом нужно учесть, какие работники включаются в состав среднесписочной численности, а какие нет. Эти данные приведены в таблице:

Важно также помнить, что количество работавших в выходной или праздничный день будет равно количеству работников за предыдущий рабочий день. Если праздничных дней идет несколько подряд, то все равно численность сотрудников за каждый из них признается равной этому показателю за последний рабочий день перед выходными.

Основанием для определения количества сотрудников является ежедневный учет по табелю рабочего времени. Именно по этому документу устанавливают число работников, которые явились на работу либо отсутствовали.

Отдельно нужно отметить, что если при расчете получается нецелое число, то его следует округлить по общему правилу. Это значит, что показатели, имеющие значение менее 0,5 единицы, не принимаются во внимание, а показатели, равные 0,5 единицы и более, округляются до целого числа. Внешние совместители и женщины, которые находятся в отпуске по уходу за ребенком, в списочную численность за месяц не входят.

Ответственность за несдачу отчета

За несвоевременное предоставление данных о среднесписочной численности работников организации и ИП несут двойную ответственность:

— налоговый штраф в соответствии с пунктом 1 ст. 126 НК РФ;

— административный штраф в соответствии со ст. 15.6 КоАП РФ.

В первом случае субъектом правонарушения выступает сам налогоплательщик, а во втором — его должностное лицо, ответственное за предоставление таких сведений. Аналогичное наказание предусмотрено за ошибки в расчете.

Источник: http://ppt.ru

Сведения о среднесписочной численности работников

На данной странице вы можете скачать актуальный бланк для предоставления сведений о среднесписочной численности работников.

Согласно налоговому законодательству информация о среднесписочной численности работников должна быть представлена всеми организациями, а также ИП, у которых есть наемные работники. Подать сведения нужно строго до указанной даты, а это – 20 января года, следующего за отчетным. Если ИП не является работодателем, то он не должен подавать такие сведения .

• Сведения о среднесписочной численности работников

• Скачать бланк для сведений о среднесписочной численности работников вы можете ниже

Сведения о среднесписочной численности работников

Справку о численности работников нужно подать при создании компании или ее реорганизации, на это у юридического лица есть время до 20 числа следующего месяца. ИП при регистрации такие данные не подает.

Информация о численности сотрудников подается в свое отделение налоговой, где зарегистрирована фирма или ИП.

Справка составляется по форме КНД 1110018, утвержденной Приказом ФНС № ММ-3-25/[email protected] от 29.03.2007 г. Среднесписочная численность считается налогоплательщиком согласно положения о порядке заполнения и представления другого документа статистического характера – формы № 1-Т. Эта форма разработана статистическими органами для получения информации о численности и зарплате работников, для расчета общих показателей, сгруппировав сведения по видам деятельности.

Списочный состав охватывает всех работников компании, которые были приняты на работу (этот факт подтверждает запись в трудовой каждого из сотрудников). Работник может входит в списочный состав только одной организации (ИП). При расчете макростатистических показателей, отнесение лица к списочному составу какого-либо предприятия означает, что это лицо относится к занятому населению государства.

Налогоплательщик заполняет форму документа, за исключением раздела, предназначенного для представителя налоговой. В справке указывается налоговый орган, в который сдается информация, название организации или ИП, ИНН/КПП, сам показатель численности работников. Данные подписываются руководителем / ИП с проставлением даты подписания, юрлицо заверяет подпись печатью. Если достоверность информации подтверждает представитель юрлица / ИП, то необходимо прописать данные о нем, а также документ, который устанавливает его полномочия в этом вопросе.

Сведения о численности работников разрешается подать в налоговую в электронном формате согласно требованиям Порядка представления налоговой декларации и документов в электронном виде, который определяется Минфином РФ.

Скачать бланк для сведений о среднесписочной численности работников вы можете ниже

Скачать бланк (в формате PDF, редактируется в Adobe Reader)

Скачать бланк (в формате XLS, редактируется в Excel)

Документы на сайте Как зарабатывать. ру всегда актуальны.
Внимание! Если заметили ошибку или неактуальность документа, сообщите в комментариях.

21 Показатели эффективности сотрудников — AIHR

Показатели эффективности сотрудников являются ключом к отслеживанию того, насколько хорошо сотрудники выполняют свою работу. HR должен иметь методы измерения производительности и эффективности сотрудников. Отслеживание показателей эффективности сотрудников приносит пользу как организации, так и сотруднику. Мы перечислили 21 ключевой показатель эффективности для сотрудников, которые вы должны отслеживать, с примерами.

Если вы хотите вооружиться полным набором навыков в области аналитики и управлять процессом принятия решений на основе данных в отделе кадров, ознакомьтесь с нашей сертификационной программой по аналитике персонала.

Вообще говоря, мы можем разделить показатели производительности сотрудников на четыре основные категории.

1. Показатели качества работы
2. Показатели количества работы
3. Показатели эффективности работы
4. Показатели эффективности организации

Качество работы Показатели производительности сотрудников

Показатели качества работы отражают качество работы сотрудника. Наиболее часто используемой метрикой является субъективная оценка их непосредственным руководителем.

1. Управление по целям

Одним из способов структурирования субъективной оценки менеджера является использование управления по целям. Управление по целям — это модель управления, направленная на повышение эффективности организации путем преобразования организационных целей в конкретные индивидуальные цели. Эти цели часто принимают форму задач, которые устанавливаются работником и менеджером.

Сотрудник работает над достижением этих целей и отчитывается перед руководителем о своем прогрессе. Этим целям можно даже присвоить определенный вес (количество баллов). При успешном выполнении этих целей сотруднику начисляются баллы. В свою очередь, менеджеры могут сделать цели более осязаемыми и сделать обзоры производительности более основанными на данных.

2. Субъективная оценка менеджером

В большинстве компаний оценка эффективности работы сотрудников проводится два раза в год в ходе аттестации. Работников оценивают по нескольким критериям, наиболее распространенным из которых является качество их работы.

Адаптация этой схемы — так называемая сетка из 9 ячеек. Сетка из 9 полей основана на таблице 3×3, в которой сотрудник оценивается по производительности и потенциалу. Сотрудники с высокой производительностью, но низким потенциалом идеально подходят для своей текущей функции.

Сотрудникам в правом верхнем углу, тем, у кого высокие оценки как по производительности, так и по потенциалу, часто назначают для быстрого продвижения по служебной лестнице, поскольку они могут повысить ценность выше по лестнице.

Эта сетка из 9 ячеек — простой способ оценить текущую и будущую ценность сотрудников и полезный инструмент для управления преемственностью (т. е. вы хотите продвигать свой высокий потенциал).

3. Дефекты продукции

Сложно объективно измерить (производственное) качество. Подход, часто используемый в более традиционных производственных отраслях, заключается в подсчете количества дефектов продукта на одного работника или на команду. Дефекты или неправильно изготовленные продукты являются признаком низкого качества работы и должны быть сведены к минимуму.

Несмотря на то, что повышенная стандартизация производственных процессов сделала этот показатель практически бесполезным, подход к измерению производительности сотрудников можно применить и к другим областям, как в приведенном ниже примере.

4. Количество ошибок

Количество ошибок ввода может служить альтернативой ранее упомянутым дефектам продукта. Например, группы разработчиков программного обеспечения могут измерять количество ошибок на тысячу строк кода.

То же самое касается количества исправлений в письменной работе или количества ошибок в программном коде. Особенно в компьютерном программировании одна ошибка может остановить работу всей программы. Это может оказать серьезное влияние на бизнес, особенно для компаний, которые еженедельно или ежемесячно выпускают новые версии программного обеспечения.

Еще одним важным фактором качества является лаконичность фрагмента кода. Если десять строк кода могут дать такой же вычислительный результат, как и 100 строк кода, то первое указывает на более высокое качество.

5. Чистый рейтинг промоутера

Чистый рейтинг промоутера (NPS) может выступать в качестве индикатора производительности сотрудников. NPS — это число (обычно от 1 до 10), которое отражает готовность клиента рекомендовать услуги компании другим потенциальным клиентам. Клиенты, набравшие 9 балловили 10, вероятно, будут очень довольны и будут выступать в качестве промоутеров компании. Эта оценка регулярно используется для оценки сотрудников отдела продаж, например. в продажах автомобилей, где он включен в окончательную форму, которую клиенты должны подписать.

Преимуществом NPS является его простота. Недостатком является то, что сотрудники нередко просят клиентов поставить определенную оценку (например, 9 или 10).

6. 360-градусная обратная связь

360-градусная обратная связь — еще один инструмент для измерения эффективности сотрудников. Чтобы оценить балл сотрудника, его коллег, подчиненных, клиентов и менеджера просят предоставить отзывы по конкретным темам. Эта обратная связь часто представляет собой точное и многостороннее представление о производительности сотрудника, уровне его навыков и точках улучшения.

7. 180-градусная обратная связь

180-градусная обратная связь — это упрощенная версия инструмента 360-градусной обратной связи. В системе обратной связи 180 градусов обратную связь дают только непосредственные коллеги сотрудника и руководитель. Поэтому система часто используется работниками, которые не управляют людьми и/или не имеют прямого контакта с клиентами.

8. Принудительное ранжирование

Принудительное ранжирование (также называемое кривой жизнеспособности) — это способ ранжирования сотрудников, когда менеджерам предлагается составить список лучших и худших сотрудников в указанном порядке. Таким образом, все сотрудники фирмы сравниваются друг с другом и оцениваются по их эффективности. Каждый рейтинг направлен на улучшение рабочей силы. Нижние 10% рабочей силы могут быть уволены и заменены лучшими кандидатами из кадрового резерва компании, что, как утверждается, приводит к значительному улучшению кадрового потенциала.

Тем не менее, было много критики по поводу этого подхода «ранг и дергать», и большинство компаний прекратили эту практику, в том числе General Electric, чей тогдашний генеральный директор Джек Уэлч популяризировал эту практику.

Количество работы Показатели производительности сотрудников

Поскольку количество часто легче измерить, чем качество, существует несколько способов измерения этого KPI сотрудника. Показатели, используемые для оценки количества, будут различаться в зависимости от отрасли. Некоторые работы труднее поддаются количественной оценке или не подходят для этого метода. Например, во многих странах в больницах будет установлено ограничение на количество коек, установленное правительством. Если это так, то количество врачей и медсестер невозможно определить, сколько пациентов они допускают. Однако было бы полезнее измерить, сколько дней пациенты проводят в кроватях.

9. Количество продаж

Количество продаж — это особенно простой способ точно определить производительность торгового сотрудника. Это особенно верно в отношении «простых продаж». Это означает, например, что организованные уличные торговцы управляют только количеством продаж, потому что при наличии достаточного времени люди с лучшими навыками продадут больше всего за час в одном и том же месте. Это пример показателя результата .

Связано: Подробнее о HR-метриках

Однако при более сложных продажах (т. е. при более длительном цикле продаж) количество продаж становится менее надежным, поскольку более низкая частота и случайность/удача будут играть большую роль в успешном исходе продажи.

Сложные циклы продаж, такие как продажи программных решений (которые могут иметь цикл продаж до 1,5 лет), лучше всего измеряются другими показателями. Это так называемые метрики процесса , поскольку они представляют собой действия, которые необходимо выполнить, чтобы увеличить шансы на успешную продажу. Например, тот, кто звонит больше всего клиентам, в конечном итоге имеет больше шансов на успешную продажу. В этом случае количество телефонных звонков будет более надежным показателем долгосрочного успеха продаж.

Показатели производительности сотрудников, подобные этому, включают 10. количество (потенциальных) контактов с клиентами , 11. количество телефонных звонков , 12. количество посещений компании , 13. количество активных лидов и так далее.

14. Количество произведенных единиц

Различные отрасли по-разному выражают свой количественный выпуск. В традиционном производстве количество произведенных единиц часто было надежным количественным показателем. В современных (сервисных) организациях до сих пор используются подобные метрики. Например, компании, сотрудники которых выполняют функции ввода данных, иногда отслеживают количество нажатий клавиш в минуту, чтобы обеспечить эффективность.

Еще один способ количественного измерения производительности — отслеживать количество строк кода, которые создают программисты (см., например, этот вопрос/дискуссию Quora на тему «сколько строк кода пишут профессиональные программисты в час?»).

Использование чисто количественного показателя производства имеет ряд очевидных недостатков. Как и в предыдущем примере, такую ​​выходную метрику следует использовать только тогда, когда результат очень прост и понятен. Примером может служить количество кубиков Рубика, которое можно собрать за час, так как опытные сборщики кубиков Рубика могут собрать более сотни кубиков за час.

В качестве примечания: выбрав нужные показатели, не забудьте включить их в тактическую панель управления персоналом или в свой отчет по управлению персоналом.

15. Время обработки, решение вопросов по первому звонку, качество связи и т. д.

Контакт-центры — это одно из мест, в которых показатели производительности сотрудников в наибольшей степени зависят от показателей. Показатели KPI сотрудников включают среднее время обработки, то есть среднее время, в течение которого клиент разговаривает по телефону, в том числе когда он находится на удержании, и решение по первому звонку, то есть количество абонентов, чья проблема была решена при первом звонке.

Другие включают качество контакта, то есть оценку, которую клиент может дать звонку, и уровень обслуживания, который показывает, на сколько звонков ответили за определенное время (например, на 90 % звонков отвечают в течение 25 секунд). Ознакомьтесь с полным обзором показателей эффективности сотрудников контакт-центра в этом блоге.

Компания Advance Systems опубликовала статью о 5 методах оценки эффективности, в которой более подробно исследуются некоторые из этих показателей.

Показатели эффективности работы сотрудников

Сложность качественных и количественных показателей эффективности сотрудников заключается в том, что они мало что говорят сами по себе. Когда программист пишет 40 строк кода в час, он производит много кода, но это ничего не говорит о качестве кода.

Всегда должен быть баланс между количеством и качеством. Этот баланс измеряется в 16. эффективности работы , так как этот показатель учитывает ресурсы (например, время и деньги: количество), необходимые для производства определенного результата (качества).

Трудно достичь такого баланса, что является одной из причин, по которой многие компании борются с рейтингом сотрудников и самой практикой оценки эффективности. Такие компании, как Deloitte, GE и Adobe, отказались от оценок производительности в основном по этой причине.

Однако надежные данные о производительности помогут организациям прогнозировать производительность в будущем.

Показатели эффективности сотрудников на уровне организации

Организации также могут использовать показатели эффективности сотрудников для оценки собственной конкурентоспособности. Эти показатели обычно используются для оценки эффективности всей рабочей силы, а не отдельных сотрудников.

17. Доход на одного работника

Доход на ЭПЗ = Общий доход / ЭПЗ

Эта функция вычисляет доход на одного ЭПЗ (эквивалент полной занятости). Эта метрика дает приблизительную оценку того, сколько приносит отдельный сотрудник. Низкий доход и многие сотрудники дают более низкую оценку, чем сочетание высокого дохода и меньшего количества сотрудников. Этот показатель также можно использовать для сравнения компаний. Известным примером является следующая инфографика от Expert Market:

В своей книге «Экспоненциальные организации» Салим Исмаил часто ссылается на этот показатель. По его словам, линейные организации имеют линейную функцию сотрудников и прибыли, а экспоненциальные организации имеют экспоненциальную функцию сотрудников и прибыли. Это одна из причин, почему эти организации растут гораздо быстрее.

18. Прибыль на FTE

Прибыль на FTE = Общая прибыль / FTE

Прибыль на FTE аналогична предыдущей метрике (17), но фокусируется на прибыли, а не на выручке. Прибыль компании – это ее общий доход за вычетом расходов. Высокая прибыль на одного работника является надежным показателем финансового благополучия организации.

19. Окупаемость инвестиций в человеческий капитал

Окупаемость инвестиций в человеческий капитал — это KPI сотрудника, который оценивает ценность человеческого капитала (т. е. знаний, привычек, социальных и личных качеств). Рассчитав доход компании (за вычетом операционных расходов и затрат на компенсации и льготы) и разделив это число на общую стоимость компенсаций и льгот, которые компания выплачивает своим сотрудникам, вы можете рассчитать рентабельность инвестиций в человеческий капитал.

Этот подход популяризирует Жак Фитц-энц в своей книге «ROI человеческого капитала». Однако его подход к измерению человеческого капитала далеко не надежен и подвержен серьезным изменениям (мы в AIHR изучили его книгу и попытались рассчитать показатели ROI для ряда крупных компаний в Нидерландах. Результаты оказались неутешительными, поскольку показатели не работают). учитывать важные факторы, такие как увольнения, непредвиденные расходы и другие неповторяющиеся события).

20. Уровень невыходов на работу

Прогулы и производительность — две тесно связанные концепции. Высокомотивированные и вовлеченные сотрудники в целом берут меньше больничных (до 37% меньше, по данным Gallup). Кроме того, отсутствующие сотрудники менее продуктивны, а высокий уровень невыходов на работу в организации является ключевым показателем более низкой эффективности организации.

21. Сверхурочные на одного сотрудника
Сверхурочные на FTE = Общее количество сверхурочных часов / FTE

Среднее количество сверхурочных на FTE — это окончательный показатель производительности сотрудников. В то время как компании могут пытаться мотивировать сотрудников сверхурочной работой, производительность, скорее всего, пострадает в целом, если сотрудники в конечном итоге будут перегружены работой. Это, в свою очередь, может способствовать снижению морального духа и ослаблению удержания.

Заключение

Невозможно зафиксировать производительность с помощью одной единственной метрики производительности сотрудника. В этой статье представлен исчерпывающий обзор, но здесь нет единственной метрики, которая бы управляла всеми ими. Почему? Потому что его еще нет. Лучшие ключевые показатели эффективности для сотрудников сочетают в себе качественные и количественные показатели. Большинство компаний пытаются сделать это, попросив менеджеров и коллег оценить работу людей, используя цикл обратной связи на 180 или 360 градусов.

И мы думаем, что это правильный путь. Лучшая метрика — это комбинация различных качественных и количественных показателей производительности сотрудников, выполненных несколькими людьми.

Показатели производительности часто объединяются с данными о найме, чтобы предсказать, какие сотрудники с наибольшей вероятностью будут самыми эффективными. Это делается путем сравнения профилей кандидатов с их работой год спустя. Шаблоны в этих данных можно использовать в качестве входных данных для принятия более эффективных решений о найме новых кандидатов.

Сертификация и списки Условия | Отличное место для работы®

Условия и положения для сертификации Great Place To Work® Certification™ и списка Best Workplaces™ 

Все пакеты оценки Great Place To Work® (Оценка, Анализ, Ускорение) не подлежат возврату и предоставляются в течение одного года с даты первоначальной покупки, в течение которого можно использовать все включенные компоненты, включая опрос(ы), пакеты отчетов, онлайн-аналитика данных и доступ менеджера.

1. Требования к сертификации

Каждый пакет оценки (Оценка, анализ, ускорение) включает одну (1) попытку сертификации. Для участия в сертификации Компания должна:

1.1 Иметь 10 или более сотрудников в стране, работающих полный и/или неполный рабочий день (не включая суточных, временных или контрактных сотрудников).

1.2 Убедитесь, что опрос доступен онлайн для всех сотрудников.

1.3 Проведение опроса всех сотрудников, имеющих право на получение сертификата Trust Index©, если общее количество сотрудников в стране составляет 5000 или меньше. Если в Компании работает более 5000 сотрудников в стране, в зависимости от деталей заказанного пакета (т. населения) или может заключить договор на проведение полной переписи.

1.4 Получение достаточного количества ответов на опрос индекса доверия для достижения или превышения текущего порога сертификации с погрешностью менее 10,5 % при уровне достоверности результатов 90 %.

1.5 Предоставьте оценку культуры, отражающую демографические данные сотрудников и программы компании на момент распространения опроса.

1.6 Опрос и оценка корпоративной культуры, отвечающие требованиям сертификации, должны отражать всю организацию в стране, включая головную компанию, все дочерние компании, подразделения и департаменты в этой стране. Компания может получить Сертификацию независимо от своей головной организации и связанных с ней дочерних компаний только в том случае, если Компания может продемонстрировать до первоначальной покупки, что они работают как отдельный и отдельный бизнес, бренд и культура.

2. Сертификация, профили и списки лучших рабочих мест Рассмотрение

2.1 После того, как Компания выполнит все необходимые шаги, если среднее значение всех заявлений Great Place To Work® Model© соответствует порогу сертификации, Компании будет присвоено звание Сертификаты Great Place To Work®-Certified™ и Great Place To Work® Profile™ будут опубликованы по мере необходимости. Любая компания, фигурирующая в списке Great Place To Work® Best Workplaces™, выбирается в первую очередь на основе ответов ее сотрудников на опрос индекса доверия Great Place To Work, который представляет собой собственный опрос сотрудников, разработанный Great Place To Work. Конкретные критерии и методология для каждого списка лучших рабочих мест управляются Great Place To Work по усмотрению и могут быть изменены.

2.2 Сертификация действительна в течение 12 месяцев с даты выдачи («Срок сертификации»). Компании, получившие сертификацию, могут бесплатно использовать значок сертификации для конкретной страны в течение периода сертификации в соответствии с рекомендациями, приведенными здесь: Руководство по использованию значка сертификации https://www.greatplacetowork.com/certification-brand-guide

затем будут рассмотрены для включения во все списки лучших рабочих мест, на которые они имеют право в течение Периода сертификации. Чтобы попасть в список лучших рабочих мест Great Place To Work, необходимо соблюдать следующие правила:

2.3.1 Компания должна получить достаточное количество ответов на опрос, чтобы соответствовать или превышать пороговое значение Списка лучших рабочих мест с погрешностью менее 5,5% при уровне достоверности результатов 95%.

2.3.2 Компания должна иметь сертификат Great Place To Work-Certified на момент крайнего срока для любого списка Best Workplaces List и соответствовать определенным критериям. Сроки и критерии могут быть изменены.

2.3.3 Компания должна иметь опубликованный профиль Great Place To Work. Профиль Great Place To Work публикуется в Интернете компанией Great Place To Work и может освещать факты о компании и положительные результаты опроса высокого уровня.

2.3.4 Компании, включенные в Список лучших рабочих мест, могут использовать значок Списка для конкретной страны в соответствии с рекомендациями, приведенными здесь: https://www.greatplacetowork.com/national-list-badge-guide

3. Честность Наш процесс отбора

Отличное место для работы не будет учитывать личные отношения, подарки или любое другое влияние (или попытку влияния) при выборе компании для сертификации и/или списка лучших рабочих мест. Привлечение Great Place To Work® для оказания услуг (например, консультирование) не помогает Компании получить Сертификацию или появиться в списке лучших рабочих мест. Оценщики, участвующие в отборе Компании для включения в Список лучших рабочих мест, подписывают соглашения о неразглашении информации и проверяются на наличие потенциальных конфликтов интересов.

4. Конфиденциальность: данные, материалы и другая информация о компании

4.1 Great Place To Work будет предоставлять данные компании только утвержденным СМИ и исследовательским «партнерам», которые были заранее уполномочены письменными соглашениями с Great Place To Work для определенных целей. составления и публикации списка и/или соответствующих выводов. Эти данные могут включать в себя отдельные точки данных, собранные в ходе оценки корпоративной культуры, конкретные результаты исследования индекса доверия и комментарии сотрудников.

4.2 Great Place To Work может использовать агрегированные данные для публикации отчетов, статей, исследований или книг в дополнение к спискам лучших рабочих мест и профилям Great Place To Work.

4.3 Great Place To Work может цитировать примеры передового опыта Компании в презентациях и выступлениях, интервью для СМИ, статьях и других сообщениях, но только в соответствии с Руководством по положительному признанию.

4. 4 Настоящее Соглашение не распространяется на любую информацию Компании, которая (а) является или становится общедоступной; (b) становится доступной для Great Place To Work на неконфиденциальной основе от третьей стороны или (c) Компания дает согласие на раскрытие информации.

5. Руководство по положительному признанию

5.1 Положительное признание будет предоставлено компании, упомянутой в рекламе и выводах, распространяемых Great Place To Work и ее медиа-партнерами. Компания не будет подвергаться негативной критике за ее усилия, политику, программы или практику.

5.2 Great Place To Work может публиковать информацию о Компании без предварительного одобрения Компании, при условии, что такое использование соответствует данным Правилам положительного признания.

5.3 Компания безоговорочно уполномочивает и предоставляет Great Place To Work® Institute, Inc. право использовать данные, информацию и другие материалы, которые она и ее представители предоставляют (совместно именуемые «Материалы») как часть Great Place To Work Сертификация и условия списков лучших рабочих мест Great Place To Work на свое усмотрение в целях разработки и публикации списков лучших рабочих мест или связанных с ними результатов. Этот Материал может включать в себя отдельные точки данных, собранные в представлении культуры, конкретные результаты опроса Trust Index© и комментарии сотрудников. Компания отказывается от любой проверки или одобрения любого такого Материала или его использования, и она признает и соглашается с тем, что это Согласие включает в себя право Great Place To Work копировать, вырезать, обрезать, редактировать, пересматривать, изменять, адаптировать, модифицировать или иным образом изменять и использовать Материал полностью или частично без дальнейшего одобрения или рассмотрения. Компания отказывается от любых юридических претензий на компенсацию или получение вознаграждения любого рода за права, предоставленные настоящим Согласием.

5.4 Компания соглашается на публикацию Профиля Great Place To Work, созданного Great Place To Work, в зависимости от обстоятельств, включая публикацию любой информации, любых логотипов или товарных знаков Компании, а также любых фотографий или графиков, которые были отправлены в Great Place To Work компанией или ее сотрудниками, чтобы Great Place To Work мог оценить компанию или подготовить профиль Great Place To Work. Время от времени Great Place To Work может заключать соглашения с третьими лицами о публикации профиля Great Place To Work в печатных и других средствах массовой информации, и Компания соглашается с тем, что не возражает против того, чтобы такие третьи лица печатали Great Place To компании. Рабочий профиль.

6. Конфиденциальность и конфиденциальность

Все вопросы или опасения по поводу конфиденциальности, безопасности данных и конфиденциальности рассматриваются в Глобальной политике конфиденциальности Great Place To Work, которую можно найти здесь: https://www.greatplacetowork.com/privacy-policy и внешнюю политику безопасности, которую можно найти здесь: https://www.greatplacetowork.com/external-security-policy.

7. Приостановка действия

Если Компания нарушает настоящее Приложение, Great Place To Work может немедленно приостановить право на участие, если обоснованно посчитает, что нарушение Компанией может поставить под угрозу интеллектуальную собственность GPTW.