Определение бюджетирования для бизнеса. Как сделать бюджет полезным для бизнеса

Как сделать правильный бюджет? Какой функционал возложен на бюджет?

Что такое правильный бюджет?

Бюджетирование – это процесс планирования, распределения, учета и контроля имеющихся в распоряжении компании ресурсов (в натуральном и стоимостном выражении). Правильный бюджет позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели, оценивать эффективность и целевое использование ресурсов.

Бюджетирование является инструментом для реализации стратегических и текущих планов компании.

Итак, что необходимо учитывать, чтобы сделать правильный бюджет для бизнеса.

1. Грамотно распределяем ответственность

· Необходима вовлеченность бизнеса в планирование и исполнение бюджета

· Финансовая структура должна быть отражением сложившейся структуры ответственности; ответственные должны иметь реальную возможность влиять на исполнение бюджета

· Держатели бюджета должны быть прямо заинтересованы в исполнении своих бюджетов

2. В бюджете должны быть корректные цифры

· Алгоритмы наполнения статей должны быть четко определены – персонал не должен изобретать алгоритм бюджетирования

· При бюджетировании должны использоваться KPI , которые ориентируют службы об ожиданиях собственников

3. Бюджет должен быть гибким

· Бюджетные показатели должны следовать за бизнесом и пересчитываться при изменении драйверов бизнеса/статей бюджета

Бюджет должен	Бюджет не должен
Давать критерии эффективности/неэффективности использования ресурсов компании	Отвлекать от бизнеса не финансовые подразделения
Давать критерии эффективности/неэффективности работы отдельных подразделении над достижением ключевого показателя бизнеса	Отвлекать от бизнеса не финансовые подразделения
Согласовывать работу отдельных подразделений (в процессе составления бюджета)	Сдерживать инициативы подразделений по увеличению доходов и сокращению расходов
Мотивировать персонал на достижение ключевого показателя

Типовые проблемы при отсутствии бюджетирования и финансового планирования

Проблема	Следствие
Финансовый результат компании представлен только в данных бухгалтерского учета, который не годится для принятия управленческих решений, так как не содержит в себе управленческую структуру предприятия.	Невозможно планировать крупные инвестиции и проекты, непонимание результатов деятельности предприятия.
Не определены финансовые планы по элементам структуры предприятия (доходы и расходы).	Влечет за собой неконтролируемые расходы, недополучение доходов.
Отсутствуют данные в разрезе направлений деятельности, в разрезе проектов.	Следствие – предприятие даже может работать неплохо, и при этом очень успешные направления и/или проекты будут компенсировать убыточные, что может привести к серьезной потере управляемости компании.
Нет информации в реальном времени о планируемых поступлениях и расходах.	Увеличивается вероятность кассового разрыва, неисполнение своих обязательств перед поставщиками, сотрудниками, а также обязательств по уплате налогов. Это может означать для предприятия срыв поставок нужных комплектующих.
Отсутствие долгосрочного планирования.	Следствие – стратегия компании ставится под угрозу. Без долгосрочных планов-нет развития, возможна потеря рынка.

Виды бюджетов

Операционный бюджет

· бюджет продаж

· бюджет производства

· бюджет производственных запасов

· бюджет прямых затрат на материалы

· бюджет производственных и накладных расходов

· бюджет прямых затрат на оплату труда

· бюджет коммерческих расходов

· бюджет управленческих расходов

прогнозный отчет о прибылях и убытках(бюджет прибылей и убытков)

Финансовый бюджет

· инвестиционный бюджет

· кассовый бюджет, прогнозный отчет о движении денежных средств

· прогнозный бухгалтерский баланс

Наша компания оказывает следующие услуги по бюджетированию:

Разработка системы бюджетирования и бюджетного управления

Построение системы планирования, учета и контроля денежных потоков

Настройка оперативного управление оборотным капиталом

Настройка бюджетирования и управленческого учета в Холдинговых структурах

Автоматизация учета договоров: согласование и контроль

Разработка системы мотивации, настройка контроля ключевых показателей деятельности предприятия и KPI для менеджеров

Обучение персонала

Работа с подразделениями предприятий по подготовке функциональных бюджетов

smartbusinessmy.ru

7 советов по умному бюджетированию для владельцев малого бизнеса

Перевод предоставил телеграм-журнал "Business Watcher"

Зачастую запуск малого бизнеса сопровождается наличием малого бюджета. Из-за первоначальных затрат и кредитов может быть достаточно сложно крепко стать на ноги. Согласно словам Энни Скрантон, владельца Pace Public Relations, бизнес любых размеров предрасположен ощущать финансовые колебания, поэтому критически важно спланировать бюджет и придерживаться плана.

«Если у вас не спланирован бюджет и вы не умеете экономить, вашу компанию ожидает скорый спад. Вы должны иметь представление о финансовых потоках вашего дела. С этой задачей справляется тонкое планирование бюджета организации».

Прежде, чем окунуться в деловой мир, вам желательно создать адекватный и реалистичный бюджетный план. Следующие 7, предложенных экспертами, советов помогут вам держать финансы компании в порядке.

1. Определите и оцените ваши риски

Каждому виду бизнеса соответствует определенный уровень риска. Риск, в свою очередь, оказывает влияние на финансовое состояние компании. Пол Чо, исполнительный директор Headway Capital, сказал, что владельцы малого бизнеса должны учитывать возможные долгосрочные и краткосрочные риски при планировании финансового развития бизнеса.

Чо советует задаваться такими вопросами: «Как на ваш бизнес повлияют изменения в минимальной заработной плате? Как поступать, если изменяться требования к здравоохранению? Сезонный ли ваш бизнес? И т.д».

Скрантон предлагает четко осознавать чистую доходность дела и все расходы. Эти данные дают информацию о потенциальных рисках.

«Это отличная основа для того, чтобы понять насколько на самом деле компания ликвидна. Если вы зарабатываете деньги, то можете либо отложить часть сбережений, либо расширить бизнес».

2. Завышайте потенциальные расходы при планировании

Если ваш бизнес работает на проектной основе, то вы уже должны понимать, что каждый ваш клиент индивидуален. Зачастую вы можете сталкиваться с тем, что не можете четко предсказать необходимый бюджет.

«Такое ощущение, что у каждого проекта есть дополнительная цена, которая не входила в первоначальные условия», - говорит Джеймс Онтра, генеральный директор компании Shufflrr. Поэтому он советует немного преувеличивать предполагаемые затраты при планировании бюджета. Так вы сможете быть готовы к непредвиденным обстоятельствам.

3. Изучите свой цикл продаж

На протяжении года у каждой компании есть периоды роста и стагнации. Если с периодом роста все ясно, то к периоду стагнации нужно быть готовым. Ведь приток средств идет минимальный, а затраты никуда не уходят. Плюс периода стагнации в том, что у вас не растут расходы, а также что после него обычно идет положительный БУМ. Это отличное время для того, чтобы подготовиться к периоду роста.

«Используйте время простоя с пользой. Займитесь маркетинговыми исследованиями, не позволяйте прибыли долго задерживаться на одной и той же отметке. Чтобы ваша компания процветала, вы должны позаботься о способах продвижения товара или услуги, а также о способах привлечения новых клиентов», - говорит Скрантон. «Иногда лучшим решением во время простоя будет попытка снизить издержки на тот случай, если денежный поток заметно ослабится».

4. Аккуратно и заранее планируйте большие покупки

Некоторые расходы возникают, когда меньше всего их ожидаешь. Например, сломалась часть оборудования, а ремонт или замена стоят достаточно дорого. Это непредвиденные расходы, с ними ничего не поделаешь, к ним просто нужно быть готовым. Но что касается осмысленных, запланированных расходов, то они должны быть тщательно рассчитаны и продуманны, чтобы в скором времени из-за них не рухнул ваш проект.

Чо утверждает: «Данные по формированию бюджета чрезвычайно важны как для владельца бизнеса, так и для потенциальных инвесторов. Именно благодаря им можно понимать, когда пришло время сделать крупные инвестиции в проект и перевести дело на новый уровень, и нужно ли это делать».

5. Сохраняйте определенный процент от каждой полученной прибыли

Конечно, это очень приятно отдохнуть на свои собственные, честно заработанные деньги, но прежде, чем отправиться во все тяжкие, сохраните хотя бы 10% от полученных средств на свой отдельный банковский счет.

Скранотон вообще советует откладывать 30% от дохода. Она говорит: «Вы же не хотите попасть в ситуацию, когда ваши расходы превысят доходы, и вам нечем будет расплачиваться?»

6. Помните, что время – деньги

Одна из главных ошибок представителей малого бизнеса, что они не вкладывают в свой финансовый план такой фактор, как затраченное время. Онтра напоминает владельцам малых предприятий, что время – это тоже деньги! Недооценка времени напрямую увеличивает затраты. Он рекомендует относиться к своему времени, как к деньгам. Контролируйте время, как свой бюджет, знайте, как и на что вы тратите ваш золотой ресурс.

7. Постоянно отслеживайте свой бюджет

Ваш бюджет никогда не будет статичен. Он будет все время меняться, как меняется ваш бизнес. И каждый раз вы будете обязаны подстраивать его под новые условия. Чо предлагает регулярно пересматривать месячные и годовые бюджеты, так вы сможете получать обновленную картину происходящего в финансовой жизни компании.

«Регулярное исследование бюджета помогает лучше контролировать финансовые решения, так как вы отчетливо видите, что можете себе позволить, а что нет. Также вы получаете бесценную информацию о возможных предстоящих тенденциях на рынке и становитесь на шаг впереди ваших конкурентов», - завершил Чо.

Оригинал статьи

Перевод предоставил телеграм-журнал "Business Watcher". Подписывайтесь, дальше еще интереснее!

spark.ru

с чего начать Laravel 5

К.э.н. Виталий КАНДАЛИНЦЕВОпубликовано в журнале "Свой бизнес" #7/2003

Плохо, когда заканчиваются деньги или товары. Еще хуже, когда это происходит неожиданно. Способ избежать такой беды только один " построить в компании систему бюджетов, позволяющих планировать финансовые и товарные потоки. Что должен знать владелец бизнеса, решивший по всем правилам наладить бюджетирование на своем предприятии" Какие первые шаги в этом направлении нужно сделать"

Кому это нужно"

Финансовое планирование в небольших компаниях обычно сводится к составлению сметы доходов и расходов. И это нормально. Если коллектив сотрудников и обороты невелики, а также если фирма занимается производством или торговлей каким-то одним товаром, то составление детальных бюджетов может только усложнить работу и замедлить процесс принятия решений. Но как только предприятие начинает расти, денежные потоки становятся менее управляемыми, прибыль " непредсказуемой. Приходит время заняться бюджетированием. Обычно этот момент наступает после того, как выручка фирмы достигает $1 млн. в год, либо в тех случаях, когда она начинает развиваться в разных направлениях, а в штате работает более 100 человек.

Грамотно налаженная система бюджетирования дает руководителю возможность оценить и то, как идут дела в различных подразделениях компании, и то, как складывается ситуация в целом. Она позволяет эффективно управлять не просто отдельными бизнесами, а сочетанием различных видов деятельности.

Бюджетирование необходимо и тогда, когда компания привлекает внешние инвестиции. Ведь инвесторам важно иметь достоверную информацию о развитии бизнеса. А ее можно почерпнуть только из детально прописанных бюджетов.

Принятие решения о внедрении бюджетирования зависит и от долгосрочных планов компании. Если она намерена последовательно расти, то реализация этой программы предполагает прохождение ряда этапов. Бюджеты позволяют спрогнозировать, как будет складываться ситуация на том или ином этапе. В отличие от бизнес-планирования, которое дает принципиальный ответ на вопрос о перспективности нового проекта, бюджетирование помогает оценить, как, где и когда следует использовать имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить повышение общей эффективности компании.

Технические тонкости

Бюджеты составляются на год вперед с разбивкой по месяцам. Подготовка проектов бюджетов должна начинаться за два-три месяца до вступления их в силу.

В большинстве случаев работа начинается с формирования бюджета продаж, в котором отражается, сколько продукции может продать предприятие и по какой цене. Как правило, исходные данные берутся из бизнес-плана. Здесь надо учитывать, что в 90% бизнес-планов указываются завышенные цифры. Поэтому переносить их в бюджет надо очень осторожно, трезво проанализировав рыночные возможности компании.

Некоторые руководители закладывают в бюджет выручку "по минимуму", а расходы " «по максимуму». Такой подход имеет право на существование. Но все же надо стремиться к тому, чтобы в бюджете отражались реальные, а не заниженные цифры. Предположим, что компания имеет все возможности заработать $100 тыс., а в бюджет закладывается только $70 тыс. Наверняка такой бюджет будет исполнен. Но нужен ли он фирме? Ведь, зная, что намеченные рубежи легкодостижимы, работники снижают эффективность своего труда и не стремятся к более высоким целям.

Но как поступить, когда будущее в тумане и никто точно не скажет, сколько продукции реализует компания в течение года" В этом случае бюджет продаж составляется в трех вариантах " -пессимистическом", "оптимальном" и "оптимистическом". Первый учитывает, что компания сможет реализовать, скажем, 1000 единиц продукции, второй ориентируется на 1500, третий " на 2000 единиц.

Оперировать таким гибким бюджетом очень удобно. Если ситуация меняется, не приходится перекраивать все планы и ломать голову над тем, что теперь делать. Вступает в силу соответствующий вариант бюджета, из которого вытекают конкретные управленческие действия: расширение штата, привлечение кредитов, закупка дополнительного оборудования и т. д.

После составления бюджета продаж можно переходить к бюджету затрат.

Если компания идет по пути составления "гибких" бюджетов, все затраты обязательно должны быть разделены на постоянные и переменные.

Постоянные затраты не зависят от того, сколько продукции будет произведено или продано. В их перечень входит арендная плата за помещение, оплата труда управленческого персонала, амортизация оборудования, содержание ремонтных служб и сервисных подразделений и т. д.

Переменные затраты растут пропорционально объему выпускаемой или проданной продукции. Зная нормы расходов на единицу произведенной или проданной продукции, легко просчитать суммы затрат при разных вариантах развития ситуации.

Если компания занимается производством, бюджет продаж тесно связан с производственным бюджетом. Допустим, предполагается, что в предстоящем году можно продать 1500 единиц продукции. Но производственные мощности компании позволят ей произвести только 800 единиц. Тогда надо подсчитать, целесообразно ли расширять производство: есть ли смысл закупать новое оборудование и привлекать дополнительную рабочую силу"

После составления бюджетов продаж и затрат составляется бюджет запасов. Он отвечает на вопросы, сколько сырья и товаров необходимо для нормальной работы предприятия и какую сумму планируется направить на их закупку.

Затем формируется трудовой бюджет. В его основе лежит прогноз количества сотрудников, которые будут в течение ближайшего года работать в компании, и фонда оплаты труда.

И наконец, бюджет накладных расходов. К ним относятся административно-управленческие расходы (затраты, связанные с обеспечением деятельности топ-менеджмента, оплатой аренды помещений, хозяйственными нуждами, услугами консультантов, юристов и т. д.) и коммерческие расходы (на рекламу, маркетинг, продвижение продукта на рынке и его доставку потребителю, обеспечение деятельности службы сбыта).

Как управлять расходами"

Чтобы бюджетирование не было формальным, а прогнозы сбывались на практике, важно правильно определить возможные доходы и нормы расходов. Как это сделать"

Самый простой способ спланировать свои расходы " взять за основу среднеотраслевую прибыль. Далее, зная, сколько можно заработать в течение ближайшего года, легко определить нормируемую общую сумму затрат. Затем ее следует разнести по отдельным статьям.

В некоторых случаях объективно необходимо превысить запланированные расходы. Скажем, если у предприятия неожиданно хорошо "пошел" какой-то вид продукции и надо срочно докупить сырье. Однако есть ли у компании на это средства? А если есть, то сколько" Чтобы ответить на эти вопросы, фирме следует оценить финансовые ресурсы (собственные или привлеченные) и определить лимит затрат по соответствующей статье " ту финансовую планку, которая не позволяет планировать расходы выше этого уровня.

Финансовая сторона процесса

Все бюджеты, о которых говорилось выше, отображают технологические процессы, происходящие на предприятии. Их называют операционными бюджетами. Но помимо этого, необходимы бюджеты, показывающие финансовую сторону деятельности фирмы. Это важно, чтобы спланировать движение денежных средств, поступающих в ее распоряжение.

Предположим, предприятие продало в январе 100 единиц продукции, плату за которую оно будет получать частями в течение двух следующих месяцев. Таким образом, заглянув в бюджет продаж, нельзя будет узнать, сколько "живых" денег реально оказалось в кассе предприятия в январе. То же самое происходит с расходами: оплата за купленные товары может производиться в рассрочку, а зарплата может выплачиваться два раза в месяц.

Поэтому на практике по каждому из перечисленных операционных бюджетов следует составить графики поступления или расходования денег. А объединив их в единое целое, мы получим бюджет движения денежных средств. Он является основным финансовым бюджетом для большинства предприятий. Благодаря ему можно видеть, есть ли у компании "живые" деньги на оплату текущих издержек в каждый конкретный момент времени. А также спрогнозировать, сколько денег и когда ему может не хватить.

Следующий финансовый бюджет " бюджет доходов и расходов, показывающий, какую прибыль получит компания. Для его составления используются данные из операционных бюджетов. Важно не путать выручку от реализации, отражаемую в этом бюджете, с поступлением денежных средств за поставленную продукцию (что отражается в бюджете движения денежных средств). В бюджете доходов и расходов фактически дается прогноз стоимости отгруженной продукции в соответствии с прогнозом ее продаж.

И наконец, третий финансовый бюджет " расчетный баланс. Он похож на бухгалтерский баланс и повторяет его структуру. Этот бюджет позволяет оценить структуру активов и пассивов предприятия и рассчитать финансовые коэффициенты - коэффициенты ликвидности, коэффициенты платежеспособности, коэффициенты рентабельности и т. д. (с методикой их расчета можно познакомиться в номере "СБ" за июнь 2003 года). В отличие от бухгалтерского баланса, который составляется раз в квартал, этот бюджет составляется раз в месяц. Такой подход позволяет более оперативно реагировать на изменения в финансовом состоянии предприятия и эффективнее управлять им.

Если предприятие привлекает инвестиции или берет кредиты, отдельно формируются инвестиционный или кредитный планы.

После того как подготовлены все необходимые операционные и финансовые бюджеты, они объединяются в единый мастер-бюджет предприятия. Он позволяет увидеть цельную картину деятельности компании. Идеально, если по сходной технологии такие бюджеты будут составлены также для каждого отдельного структурного подразделения, направления бизнеса компании. Это позволит упростить процедуру принятия управленческих решений менеджерами, которые их курируют.

Нужно ли погружаться в детали"

Глубина проработки и степень подробности того или иного бюджета зависят от вида деятельности компании и важности для нее тех или иных вопросов. Например, компания имеет четко зафиксированную долю на рынке и/или выпускает специализированную продукцию для узкого круга клиентов. Значительно увеличить продажи она не может: рынок ее продукции ограничен. Тогда особое внимание при бюджетировании надо уделить оптимизации расходов.

Все затраты можно условно разделить на три группы. В первую группу входят те, доля которых составляет около 75% общих расходов предприятия. Обычно это всего несколько статей затрат, которые в так называемом ABC-анализе относят к группе "А?. Ко второй " "В? " те, что занимают порядка 20% (около десятка или чуть более статей), а к третьей " -С" " 5% (несколько десятков и более мелких статей затрат). Нет никакого смысла составлять детальный бюджет по третьей группе расходов " например, сколько канцтоваров и по какой цене будет закуплено, так как это практически не влияет на величину себестоимости продаваемого компанией товара. Детальное планирование важно прежде всего в отношении первой и, частично, второй группы затрат " тех, что оказывают наиболее заметное влияние на себестоимость продукции.

Другая ситуация складывается, когда компания постоянно несет одни и те же затраты. В этом случае стоит сосредоточить свои усилия на подготовке бюджета продаж.

В большинстве российских компаний многие объективно необходимые бюджеты сегодня либо не составляются вообще, либо формируются в упрощенном виде. В результате у руководителей предприятия повышается риск пропустить какую-нибудь критически важную тенденцию. Поэтому лучше потратить время на подготовку и анализ исполнения нескольких бюджетов, чем потом ломать голову над тем, как выйти из финансового пике.

"Сверху" или "снизу"?

В одних компаниях проекты бюджетов составляют руководители низовых подразделений и затем их утверждают топ-менеджеры. В других бюджетные задания спускаются "сверху вниз". Есть и третий вариант, когда в создании бюджета непосредственное участие принимают и руководители подразделений, и высшее руководство компании.

С экономической точки зрения, абсолютных преимуществ нет ни у одного из этих вариантов. Каждая компания выбирает ту модель, которая ей больше подходит.

Скажем, если топ-менеджмент отлично знаком со всеми бизнес-процессами, эти процессы хорошо отлажены и прозрачны, то вполне приемлема авторитарная модель "сверху " вниз".

Если "наверху" слабо представляют себе специфику конкретных производственных процессов, то лучше дать возможность составлять бюджет руководителям подразделений. Эта модель эффективно работает на тех предприятиях, где сильна тенденция к децентрализации бизнеса. Например, в холдингах, в которые входит несколько фирм, независимых друг от друга и имеющих специфические особенности своей деятельности. Каждая из них составляет свой бюджет, при этом высшее руководство не вникает в подробности. Его интересует только та прибыль, которую планирует заработать фирма.

Встречная система подготовки бюджетов хороша для тех компаний, которые имеют разветвленную структуру и где действуют сложные хозяйственные связи. В таких случаях высшему руководству сложно уследить за всем, что происходит "внизу". Поэтому определенный объем полномочий по подготовке бюджета делегируется "вниз". Но одновременно топ-менеджмент готовит свои предложения. А далее происходит сопоставление вариантов, и совместными усилиями находится золотая середина. В результате подразделения получают реалистичные бюджетные задания. А лидеры компании получают механизм, который позволяет им осуществлять избранную стратегию.

Даешь резерв!

Другая распространенная ситуация: высшее руководство жестко ограничивает величину расходов по отдельным статьям, а руководитель подразделения считает, что в такой бюджет он не "впишется?. Как разрешить этот конфликт" Найти компромисс позволит выделение в бюджете резерва расходов. Как правило, его величина составляет 20% от суммы всех затрат. В случае необходимости эти деньги могут быть направлены на те цели, которые считает важными руководитель подразделения. Но каждый раз, для того чтобы использовать деньги из резерва, ему придется обосновать целесообразность этих расходов.

В результате резерв до конца исчерпанным не бывает. В выигрыше оказываются обе стороны. Топ-менеджеры получают возможность минимизировать расходы, а руководитель нижнего звена знает, что в случае острой необходимости он сможет рассчитывать на дополнительное финансирование.

Кто кого содержит"

В процессе бюджетирования руководителям компаний, занимающихся несколькими видами бизнеса, приходится решать одну сложную проблему: как распределять общекорпоративные расходы между разными подразделениями" К таким расходам относятся, к примеру, затраты на содержание службы охраны, ремонтно-технических служб, секретариата и, наконец, самого руководства. Очевидным, на первый взгляд, решением является распределение этой суммы поровну между всеми подразделениями. Но это не лучший выход. Ведь прибыль, которую приносят разные подразделения, может быть разной. Например, одно из них зарабатывает несколько сотен тысяч долларов в год. А второе " только двадцать тысяч. Что произойдет, если повесить на них одинаковые доли общекорпоративных расходов, например в сумме $10 тыс." Первое подразделение с легкостью выдержит эту нагрузку, а второе окажется абсолютно нерентабельным!

Более правильно распределять общие расходы между подразделениями с помощью индивидуальных коэффициентов, специально рассчитанных для каждого из них. Так, общие расходы могут распределяться в зависимости от доли затрат подразделений в общем объеме совокупных затрат компании. Допустим, затраты крупного подразделения составляют 80% всех затрат компании. Тогда на него "списывается" 80% общекорпоративных расходов. Впрочем, можно определить эту сумму и другими способами " ориентируясь на долю подразделения в фонде заработной платы или даже в выручке всего предприятия.

Распределение общекорпоративных расходов " достаточно трудоемкая процедура. Поэтому ее используют не все предприятия. Но делать это все-таки нужно. Такой подход позволяет более точно определить, в какую сумму обходится содержание того или иного подразделения и какую реальную прибыль оно приносит.

По плану и фактически

Бюджетирование " это не только инструмент планирования. Это еще и инструмент, позволяющий оценить, насколько успешно реализуются отдельные проекты и развиваются дела всей компании. Достаточно сопоставить плановые и фактические показатели бизнеса " и картина как на ладони.

Так называемый план-факт анализ может ежемесячно проводиться как исключительно для финансовых бюджетов, так и для отдельных операционных бюджетов. Его цель " определить причину возникновения отклонений.

Если планы по доходам перевыполняются, а расходы остаются в рамках лимитов - причин для беспокойства не возникает. А если расхождение между цифрами в обратную сторону" Какой "зазор" должен насторожить"

Все зависит от сферы бизнеса, величины предприятия и его показателей за прошлые годы. Например, торговая фирма работает на высококонкурентном рынке, где норма прибыли составляет всего 3-5%. Для нее отклонение закупочных цен от планового уровня в бюджете запасов на 2-3% означает потерю большей части прибыли и представляет угрозу существованию. Другое дело, когда норма прибыли составляет 20-30% и на нужное сырье для производства продукта поставщики повысили цену на 5%. В этом случае прибыль компании будет меньше, но ситуация не станет критической.

И последнее: очень важно наладить систему оперативного получения всей необходимой информации. Иначе принимать меры для исправления ситуации будет поздно. Поэтому предприятию, всерьез взявшемуся за внедрение бюджетирования, придется поработать и над совершенствованием учета всех хозяйственных операций, которые оно совершает.

5 ШАГОВ НА ПУТИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Определить финансовую структуру компании: составить перечень подразделений, для которых будут формироваться бюджеты.
Выбрать виды необходимых бюджетов.
Определить формат бюджетов и технологию их составления.
Определить процедуру оценки, анализа и контроля исполнения бюджетов.
Распределить функции, обязанности, сферы ответственности и формы взаимодействия между участниками бюджетного процесса.

ВИДЫ И СТРУКТУРА БЮДЖЕТОВ

Финансовые бюджеты:

Бюджет доходов и расходов
Бюджет движения денежных средств
Расчетный баланс

Операционные бюджеты:

Бюджет продаж
Бюджет запасов готовой продукции
Производственный бюджет
Бюджет оплаты труда
Бюджет управленческих расходов
Бюджет коммерческих расходов

Вспомогательные бюджеты:

План капитальных затрат
Кредитный или инвестиционный план

iteam.ru

Определение бюджетирования для бизнеса

Узнайте, как увеличить прибыль вашей компании прямо сейчас!

Консалтинговая компания «LASTOPTIMIST» представляет вас рубрику «Финансы». Рассмотрим бюджетирование как бизнес-процесс. Это процесс подготовки подробного отчета о финансовых результатах, которые ожидаются в течение заданного периода времени в будущем. Есть два ключевых слова в этом заявлении.

Первое ключевое слово «ожидается». Ожидается, что означает, что скорее всего и произойдет.Второе ключевое слово — «будущее», который является периодом времени.

Итак, бюджетирование - это процесс подготовки подробного отчета о финансовых результатах, которые могут произойти в планируемый период времени.

Бюджетирование. Периоды времени

Бюджет составляется обычно на короткие, средние, долгосрочные периоды времени, такие как месяц, квартал и год. В нем должны быть описаны разумные и достижимые цели, используя данные, которые необходимо контролировать (например, данные по продажам, данные по закупкам или выпуску продукции). Бюджетирование говорит сотрудникам фирмы, что они должны сделать и какими ресурсами они могут воспользоваться.

Статьи на тему «Бюджет»

Определение бюджетирования для бизнесаЭффективное бизнес-планирование или зачем нужен Бюджет продажДенежный бюджет против отчета о движении денежных средств: в чем разница?6 способов оптимизировать и сохранить денежные потоки вашей компании

Бюджетирование и финансовое прогнозирование

Большинство бюджетов компании первый шаг в финансовом прогнозировании. Если вы составите свой бюджет на несколько шагов вперед, то у вас есть финансовая отчетность, прогнозирование. Важно разрабатывать прогнозные балансы и отчеты о движении денежных средств, а также отчеты о прибылях и убытках. Вы можете составить проекты бюджетов вперед на 3 года и даже 5 лет. Очевидно, эти цифры являются прогнозными и должны обновляться по мере ваших краткосрочных разработанных бюджетов.

Большинство владельцев бизнеса начинают составление бюджета с проекта доходов и расходов и, как следствие, получаем прогноз отчета о доходах компании.

Но, есть и другие типы бюджетов, которые необходимы для компании. Например, вы также должны составить бюджет на основе баланса. Необходимо спрогнозировать уровень активов и обязательств, ожидаемых в будущем.

Особенно важно с точки зрения бюджетирования это составление проекта отчета о движении денежных средств.

Проектирование денежных потоков важно, чтобы вы всегда знали положительное сальдо денежного потока и возможность удовлетворить ваши краткосрочные долговые обязательства. Если вы хотите оплачивать все свои счета своевременно и развивать бизнес, то для этого необходимо составить хороший финансовый бюджет и контролировать денежный поток, который имеет жизненно важное значение для вашей компании.

Виды бюджетирования на предприятии

Существует несколько видов бюджетов, в которых отражено что владельцы бизнеса или менеджеры должны сделать для достижения цели компании. В зависимости от потребностей и сложности фирмы определяются какие типы бюджетов необходимы.Рассмотрим три наиболее важных видов бюджетов, для обеспечения бизнес процессов компании:

капитальное бюджетирование,
операционный бюджет,
бюджет денежных потоков.
прочие бюджетирования также важны, но эти три являются отличным началом.

Капитальное бюджетирование

Капитальное бюджетирование — это составление бюджетов на большие расходы компании.Капитальное бюджетирование составляется для планирования бюджета на приобретение, расширение и обновление основных средств и оборудование. Данные бюджет особенно важен, если ваша фирма занимается производством.

Необходимо провести бюджетирование для фиксированных активов, таких как здания, оборудование, инструменты, и прочие основные средства, которые длятся больше, чем один год. Это важно просто потому, что они прослужат долгое время и если вы ошиблись в планировании данного бюджета, то это отразиться на вашем бизнесе в течение долгого времени.

Операционный бюджет

Операционный бюджет базируется в первую очередь на прогнозе продаж. В этом бюджете отражаются доходы от продаж минус расходы и, по сути, заканчивается валовой прибылью. В операционном бюджете, вы определяете, что вам нужно достичь в продажах, чтобы удовлетворить ваши затраты и добиться планируемой прибыли.

Бюджет Движения Денежных Средств

Бюджет движения денежных средств является очень важным для бизнеса фирмы. Это бюджет показывает Ожидаемое поступление денежных средств (поступления) и оттока денежных средств (расходов). Бюджет движения денежных средств показывает, является ли или не достаточно денежных средств для покрытия ежемесячных расходов.

В нем необходимо отразить, как можно заимствовать средства, если у вас нет достаточно денег, чтобы покрыть расходы и сколько вы можете инвестировать, если у Вас больше денег, чем нужно в данном месяце.

Бюджетирование является необходимым бизнес процессом для фирмы, если вы хотите планировать настоящее и будущее вашего бизнеса.

lastoptimist.ru

Как создать бюджет расходов на год

Одно из важных направлений деятельности предпринимателя, это умение считать деньги, планировать расходы и доходы. Так как сайт Деньги леди посвящен предпринимательской деятельности, то думаю, что немного внимания нужно уделить и бухгалтерскому делу. Тем более что тот, кто начинает бизнес без вложений или осваивает работу на дому, первое время не имеет возможности оплачивать работу бухгалтера. В тоже время без точных расчетов, довольно сложно узнать какие перспективы у вашей бизнес идеи, где можно сэкономить, а где придется изыскивать дополнительные средства. Поэтому я уже писала о том, как составить бизнес план, теперь предлагаю разобраться в том, как создавать бюджет.

За пример возьму бюджет расходов на год. Данная статья, пересказ действий практика, который пользуется данной системой много лет. Сам он ее узнал на одном тренинге и с некоторыми купюрами пустил в дело.

Бюджет расходов на год

1) Составить список всех возможных направлений расхода денег (это же бюджет только расходов) на весь год. Получается следующая матрица: столбец №1 — список потенциальных затрат, №2 — пустой, с 3 по 14 — озаглавливают с января по декабрь.

Таблица бюджета расходов

2) В том месяце, в котором возможен данный расход средств, ставите галочку. И так проходите до конца. После этого у вас в руках будет примерный скелет бюджета, из которого будет видно, чем и когда вы собираетесь заниматься.

3) Создаете «под копирку» 13 таких же таблиц. Называете их по месяцам с января по декабрь. В каждой из таблиц так удаляете информацию о «чужом» месяце чтобы оставался единым список расходов. Теперь по каждой статье затрат подробно прикидываете, сколько нужно средств. К сожалению, подробнее о технологии расчёта рассказать, не зная специфики предприятия невозможно. Если все сделано правильно, то каждая строка таблицы будет содержать следующее: на что пойдут деньги, пустое место, сумма, краткое обоснование своими словами и если нужно – валюта.

Вторая ячейка каждой строки (где у нас пустое место) нужна чтобы вписать код или название статьи затрат, которые вы решите использовать в своей компании. Это важно, так как система бюджетирования создается не на один год и все понятия во избежание путаницы должны быть постоянными.

4) Берёте 13-ю копию самой первой таблицы, также заполняете 2-й столбец кодами или названиями статей затрат, а 3-14 — величинами предстоящих расходов. Затем сортируете информацию по 2-му столбцу. После сортировки в руках у вас готовый бюджет.

Чем более детально составлен ваш бюджет, тем более точно вы будете знать суммы предстоящих затрат. Подобным же образом создают бюджет доходов или семейный бюджет. Главное сам принцип, который вполне доступен предпринимателю, который решил начать собственное дело, но с бухгалтерией не знаком.

P.S. Советую почитать «Какая работа в будущем будет наиболее востребована».

Похожие темы

dengiledi.ru

Как создать бизнес-план для бизнеса.

Каждый начинающий предприниматель на первых этапах реализации своего проекта сталкивается с необходимостью составить бизнес-план.

Для чего нужен бизнес-план?

От задуманного проекта и его реализации проходит достаточно времени. Идея вашего бизнеса может видоизменяться, бюджет увеличиваться или уменьшаться, однако если не будут прописаны его основные пункты, сложно будет воплотить проект в реальность, а презентация идеи инвесторам так и не состоится на должном уровне.Если вы серьезно относитесь к своему будущему предприятию, начинаем составлять бизнес-план. Пример бизнес-плана смотрите по ссылке http://www.ideibiznesa.org/plany

Первый шаг

Определяем концепцию будущего заведения, магазина, фирмы по оказанию каких-либо услуг. Для этого необходимо изложить четко идею бизнеса. Определить целевую аудиторию. Например, если это ресторан, то стоит определить изначально какой тематики будет данное заведение. От того какое меню и дизайн вы предложите своим посетителям зависит, кто будет вашим гостем, например, студенты или представители бизнес среды.

Если вы четко представляете, идею вашего проекта и можете прописать ее, переходим к организационным вопросам.

Второй шаг

Выбираем место, где будет расположен офис, кафе и так далее. Это не значит, что вы должны указать четко адрес, это значит, что вы должны иметь представление, например, в каком районе города вы планируете начать свой бизнеса. Если же вы презентуете идею инвесторам, то договоренность об аренде уже готового помещения для вашей фирмы, будет отличным бонусом для вашего бизнеса.

От того, где будет расположен, например, магазин, зависит частота его посещаемости. Если выбранное помещение не посещаемо потенциальным клиентом, следует заранее учесть более значительные расходы на рекламную кампанию. Также стоит оценить и площадь, которая потребуется для предприятия. Сколько комнат вам необходимо, ведь от этого будет зависеть арендная плата.

В любом случае выбор места играет важнейшую роль, поэтому этот пункт в бизнес-плане не стоит исключать.

Третий шаг

В бизнес-план необходимо включить и услуги, которые вы собираетесь предоставлять. Например, если планируется открытие магазина изделий ручной работы. Необходимо перечислить ассортимент продукции, которая будет презентована будущему покупателю. Также стоит отметить в своем проекте и количество поставляемого товара.Ведь можно сделать закупку продукции и при этом не реализовать ее в течение отведенного периода. Возможно, стоит проверить данный рынок и ограничить ассортимент, чтобы оценить возможности данного товара и спрос.

Четвертый шаг

После того, как ассортимент товара определен, необходимо разобраться с финансовой стороной вашего бизнеса. Если у вас есть начальный капитал – это отлично. Однако если боитесь рисковать, можно найти инвестора, который заинтересуется вашим проектом. Также еще один вариант взять кредит в банке. Просчитайте период окупаемости вашего бизнеса и пропишите в бизнес-плане сроки. Для ваших бизнес-партнеров этот пункт будет очень важен, так как в деловой среде важна рентабельность вашего проекта.

Пятый шаг

Потратьте время на составления бизнес- плана эта необходимость, а не возможность творчески себя проявить. Качественный бизнес-план позволит дать себе определенный процент гарантии, что идея, воплотившись в реальность, даст ожидаемый результат.

fb.ru

Бюджетирование в малом бизнесе

1. Необходимость составления планов (бюджетов)

Недостатки сложившейся системы планирования и необходимость составления планов (бюджетов)

Планирование сегодня - процесс очень трудоёмкий.

Планово-экономические службы продолжают подготавливать огромное количество документов, при этом большинство из них не пригодно для финансового анализа.

Процесс планирования затянут по времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений.

Плановые данные значительно отличаются от фактических данных.

Процесс планирования по традиции начинается от производства, а не от сбыта продукции.

При планировании преобладает затратный механизм ценообразования: цена формируется без учёта рыночных цен, исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности.

Калькуляция себестоимости производится на единицу выпуска продукции, а не на единицу проданной продукции.

Отсутствует разделение затрат на переменные и постоянные; при планировании и анализе не используется понятие маржинальной прибыли.

Не проводится анализ.

Не рассчитывается безубыточности продаж.

При планировании не оценивается эффект операционного рычага, коэффициента вклада на покрытие.

Невозможно определить запас финансовой прочности.

Экономическое планирование традиционно не доводится до планирования финансового и потому не даёт возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия.

При существующей системе планирования невозможно достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности.

Чем же может помочь планирование?

Планировать необходимо для того, чтобы понимать, где, когда, как и для кого вы собираетесь производить и продавать продукцию.

Планировать необходимо для того, чтобы понимать, какие ресурсы вам понадобятся для достижения поставленных целей.

Планировать необходимо для того, чтобы добиться эффективного использования привлечённых ресурсов, т.е. решить задачу максимизации показателя рентабельности чистых активов.

Почему для многих предприятий планирование деятельности является серьёзной проблемой?

Отсутствие ясных целей.

Отсутствие понимания миссии предприятия у руководства являются одной из основных причин того, что планирование - трудноразрешимая проблема.

Предприятие испытывает трудности при определении потребностей в текущих ресурсах (люди, мощности и т.д.).

Планы и средства больше не спускаются “сверху”; предприятие должно само ориентироваться в условиях рынка.

На многих предприятиях отсутствует система представления достоверной информации в нужное время, в нужном месте, для нужных людей.

2. Основные функции бюджетирования

Бюджетирование - создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов. Бюджет - это план деятельности компании за определенный период, выраженный в денежной форме. Он выполняет различные функции внутрифирменного планирования:

Бюджет как экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработке стратегического планирования, и процесс формулировки бюджета, по существу, является переработкой этих прогнозов.

Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности компании. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль.

Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостных показателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализации продукции, инвестиционной деятельности и т.д.

Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период.

Организация работ по внутрифирменному планированию может быть различна. Обычно различают две схемы составления бюджетов:

По методу "сверху вниз" руководство компании определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели детализируются и включаются в планы подразделений.

Метод "снизу вверх" подразумевает составление бюджетов на уровне подразделений, вынесение их на рассмотрение руководством, принятие бюджета.

Для того, чтобы составление бюджета принесло реальную помощь компании, необходимо сравнивать прогнозы с результатами исполнения бюджетов, выявлять причины несоответствия и вырабатывать соответствующие решения.

3. Общие подходы к составлению бюджета

Существует ряд способов повысить эффективность составления бюджета.

Так как нормы планирования не так строги, как нормы бухгалтерского учета, в некоторых случаях целесообразно округлить финансовый прогноз, упростить многоступенчатые налоговые или амортизационные выкладки.

Сосредотачивать внимание, особый учет и контроль необходимо на том, что действительно важно. Для этого нужно выделить ключевые позиции для своего бизнеса.

Имеет смысл составлять только выполнимые планы.

Выработка бюджета должна быть эффективно организована. Важно в самом начале планирования установить цели составления бюджета, определить, составление каких документов будет наилучшим образом отвечать этим целям, распределить обязанности между сотрудниками, выбрать свою философию планирования.

Наиболее важные подходы финансового прогнозирования и планирования можно разбить на три категории:

прогнозные финансовые документы

денежный бюджет

бюджет текущей деятельности

Прогнозные финансовые документы представляют собой предсказание того, какой станет финансовая отчетность в будущем при условии выполнения ряда предположений о предстоящей деятельности компании и ее потребности в дополнительном финансировании. Денежный бюджет - это подробный прогноз движения (притока и оттока) денежных средств. Бюджет текущей деятельности - это подробный прогноз структуры доходов и расходов по подразделениям, это как бы вспомогательный этап как для прогнозных финансовых документов, так и для прогноза денежных средств.

Все эти категории документов упорядочивают финансовые и экономические данные в целях оценки эффективности будущей деятельности и потребности в финансировании. Все три подхода тесно взаимосвязаны, и зависимость между ними можно использовать для получения согласованных и упорядоченных финансовых прогнозов.

4. Особенности составления бюджета на малом предприятии

Любое малое предприятие проходит определенные стадии развития, каждая из которых характеризуется своими задачами и проблемами. Если руководство компании решает для себя составление бюджета необходимым занятием, не стоит подходить к процессу бюджетирования стандартно, без учета задач самого предприятия.

Если фирма начинающая, то к задачам, стоящим перед ней относятся: расширение клиентской базы, переход на следующую стадию роста, желание занять "свою нишу". Долгосрочным планированием таким фирмам следует заниматься только в самом широком смысле. А вот к разработке краткосрочных планов нужно подходить достаточно серьезно. Небольшой опыт работы не обеспечивает достаточной информации для финансового прогнозирования, соответственно, необходимы тщательные исследования по возможно большему числу источников. При формировании бюджета необходимо делать значительный допуск на непредвиденные обстоятельства.

Фирма, которой удалось пройти стадию становления и которая закрепила свои позиции на рынке, имеет иную задачу - стабилизировать свое положение. Ей необходимо добиться преимущества над конкурентами, создать общественное мнение. Уже имея определенный опыт, руководитель такой фирмы сможет более точно спрогнозировать расходную часть бюджета, в то время, как формирование доходной части вызовет больше сложностей. Нужно иметь резервный фонд и жестко контролировать расходы.

Накопив достаточный опыт ведения бизнеса и упрочив положение на рынке, фирма переходит в разряд стабильных предприятий. Руководители хорошо понимают механику бизнеса, установлены необходимые контакты, бизнес приносит надежную прибыль. Для большинства стабильных фирм главная задача - расширить бизнес. На данной стадии бюджет помогает трояко:

Бюджет способствует выгодному перераспределению средств. Бюджет позволяет переместить средства из менее доходной области в более доходную.

Бюджет позволяет контролировать расходы. Когда фирма только начинает деятельность, отсутствие свободных средств само по себе выступает сдерживающим фактором. Однако стабильная фирма обладает большей гибкостью, и потребности резко возрастают. Составление бюджета помогает определить наиболее важные сферы применения средствам.

Бюджет способствует пополнению резервного фонда. Стадия расширения бизнеса требует значительных затрат, поэтому сейчас самое время подкопить необходимые средства.

Планирование расширяющейся фирмы должно быть возможно более детальным, сочетающим жесткий контроль с гибкостью, необходимой для освоения нового рынка. Требуется отделить необходимые капиталовложения, оборачивания которых замедлено, от излишних накладных расходов. По мере роста объема сбыта нужно наладить движение доходов.

mirznanii.com