Бизнес кейсы — не детские игры. Бизнес кейсы что это
Как написать кейс 🚩 Cl SPb 2017 учебник по кейсам 🚩 Деловая этика
Инструкция
В процессе написания кейса выделяются основные этапы: исследование, анализ и его фактическое написание. Начать нужно с исследования. Предварительно выясните, что было уже написано и опубликовано по вас интересующей теме, и ознакомьтесь с более важными публикациями, а также статистическими данными.Продумайте, каким образом вы отсортируете полученные данные. Таким образом, чтобы ситуация, описываемая в вашем кейсе, была понятна читателям. Для этого необходимо свести все имеющиеся данные воедино, а затем приступите к отбору и сортировке этой информации, чтобы проанализировать ее.
Далее изложите проблему либо вопрос, который вы желаете предложить читателям.
Разделите кейс на секции или по подтемам, к примеру, следующим образом: введение в саму суть проблемы, краткое общее описание объекта (расположение, история, привлекательные черты и развитие), обзор информации.Предложите анализ информации, отраженной в таблицах или графиках, которые вы включили в свой кейс. Выскажите разные предположения относительно того, почему этот объект не пользуется популярностью.
Задайте вопрос: следует ли привлекать к данному объекту массового потребителя и какие последствия это вызовет? Уделите такому вопросу особое внимание.
Также создайте подтему, посвященную государственной политике – какую роль она играет в сфере производства по отношению к рассматриваемому объекту, что разрешено, а что запрещено, какие принимаются меры и на сколько они эффективны.
Возможности для развития предпринимательской деятельности. Проявите свои предпринимательские способности. Сформируйте новые услуги и возможности.
Сделайте для себя некоторые подсчеты, чтобы убедиться, что ваши предположения и идеи реалистичны.
Для оценки сильных, а также слабых сторон проекта примените SWOT-анализ. По данному анализу определите возможности и угрозы для объекта.
Проанализируйте, какие риски и выгоды для социально-экономической ситуации может принести с собой продвижение вами выбранного объекта на рынке и какие меры необходимо предпринять, чтобы снизить неблагоприятные последствия.
www.kakprosto.ru
Бизнес –кейс. Что важнее – уметь решать или уметь составлять кейсы?
Бизнес –кейс. Что важнее – уметь решать или уметь составлять кейсы?
О правилах написания тактических бизнес-кейсов, и значимости их соблюдения.
Понятие Business Case происходит от латинского «casus» — запутанный или необычный случай. Методу обучения с использованием реальных и выдуманных случаев из бизнес-жизни скоро 100 лет - в Гарварде (Harvard Business School) case study применили еще в 1924 году. Студенты успешно разбирали практические кейсы, и когда потом в работе сталкивались с подобной ситуацией, имели готовый шаблон ответа.
С тех пор решение бизнес-кейсов прочно заняло свою нишу и в образовании, включая MBA, и в самообразовании. Интернет пестрит ссылками, предлагающими принять участие в решении, создать свой кейс. И игра это довольно занимательная и захватывающая. До тех пор, пока это игра.
В деятельности реальной компании, управленцы каждый день занимаются как раз решением бизнес-кейсов. Больших и маленьких, стратегических и тактических, и чаще тактических. Их основное отличие от учебных кейсов в том, что от каждого конкретного принятого решения зависит будущее сделки, сотрудника и иногда и всей компании.
В этой статье я не буду касаться бизнес-кейсов стратегического уровня, оставим их для семинаров, интернета и советов директоров. Эта статья о той самой ежедневной рутине, в которой проходит день руководителя. Ситуации, ситуации, ситуации… С внешними клиентами ситуации-кейсы, с внутренними клиентами тоже ситуации-кейсы. И хорошо когда такой кейс касается сотрудников того подразделения, которое находится в нашем прямом подчинении. Подумал немного, задал уточняющие вопросы, принял решение, донес его до исполнителей – готово.
Но компания это механизм, в котором взаимодействуют множество элементов. И если у вас в компании более одного руководителя, то цепочка решения кейса начинает удлиняться. Появляются бизнес-процессы взаимодействия подразделений, и в этом взаимодействии ежедневно возникают сбои.
Я часто слышу мнение сотрудников, что сбои возникают только в тех компаниях, где «всё плохо устроено», и в «настоящей компании» сбоев быть не должно. И каждый раз я спрашиваю у них – знают ли они хоть одну компанию, которая работает без сбоев? Это неподдельный интерес, потому что если такая компания есть, я непременно хочу изучить опыт ее работы, потому что я таких компаний не знаю.
Зато я знаю одно хорошее правило – не ошибается тот, кто ничего не делает. В компаниях, где сотрудники работают, работают много и высокой самоотдачей, сбои будут. И в решении их руководителям нужно занимать хорошо продуманную позицию, чтобы не переборщить с демотивацией и главное - отличить сбои регулярные от сбоев разовых.
Сбои разовые - индивидуальные случаи, можно решить в частном порядке на уровне согласований. А вот если мы определили, что сбой происходит периодически, и связан он с неэффективностью бизнес-процесса или его отсутствием, тогда пришло время поработать всем, кого этот бизнес-процесс касается, для его изменения и улучшения.
Если два этих условия соблюдены, то эффективность компании растет. Если не соблюдены – тоже растет, но уже не эффективность, а конфликтность. Появляется волшебная фраза: «Ну сколько можно говорить. Даже чукча на одни и те же грабли два раза не наступает», и неверие сотрудников с собственные силы и компанию.
В теории всё звучит просто и складно - регулярные направо, частные налево, компания хорошеет, конфликтность снижается. А что на практике?
Кейс:
В кабинете директора компании «Компания», которая занимается комплексными поставками консервов, раздается звонок. В трубке надрывный голос одного из начальников отделов продаж.
Начальник отдела продаж: Мы не можем больше так работать! Наш отдел логистики снова сорвал поставку, и теперь чтобы сохранить отношения с клиентом «Шоколадный» нам срочно нужно организовать доставку товара, а у нас транспорта нет. Помогите срочно отправить товар. Клиент в гневе. Сказал, что если товар не будет у него через два часа, он уйдет к конкурентам и больше у нас закупать не будет.
Директор: Поставка когда должна была быть?
Начальник отдела продаж: Сегодня до 12:00.
Директор: Что везем?
Начальник отдела продаж: Партию консервов.
Директор: Цена вопроса?
Начальник отдела продаж: Порядка 30 т уе
Директор: Что логисты говорят?
Начальник отдела продаж: Нет машин.
Директор: Сейчас разберемся.
Директор звонит начальнику отдела логистики.
Директор: Что у нас с поставкой сегодня клиенту «Шоколадный»
Начальник отдела логистики: Не знаю. А что случилось?
Директор: С тобой начальник отдела продаж говорил по поводу этой поставки?
Начальник отдела логистики: Нет
Директор: Узнай, с кем из твоих он говорил и перезвони. Поставку клиенту нужно сделать сегодня. Реши вопрос.
Звонок директору от начальника отдела логистики.
Начальник отдела логистики: Узнал. Начальник отдела общался с моим замом, пока я был на обеде. Мы им машину утром предлагали, продажники сами отказались везти. Товар от поставщика пришел не полностью. Часть они везти не захотели.
Звонок директора в отдел закупки.
Директор: Что у нас с клиентом «Шоколадный», почему срываем поставку, почему товар не пришел от поставщика и что можем сделать?
Начальник отдела закупок: Большая часть из их поставки у нас на складе в наличии. Но партия редкого товара еще не поступила в Москву. Ее физически просто нет нигде. И об этом мы сегодня утром уже сообщили менеджеру отдела продаж. Оставшаяся часть товара будет не раньше пятницы.
Звонок директора руководителю одела продаж.
Директор: И что вы там мудрите? Вам же давали машину, а вы сами отказались везти.
Начальник отдела продаж: Кто отказался? Мы отказались? (Зовет менеджера, уточняет у него про отказ). Да, мы отказались, потому что партия была не полная, и не хотели дважды за доставку в одно место платить. А теперь мы уже хотим везти, потому что клиент конфликтует, а у них теперь машины нет.
Директор: То есть это не отдел логистики «косячит», а вы не хотели везти?
Начальник отдела продаж: Извините, я сам только что об этом узнал.
Директор: Клиент согласен на поставку части товара сегодня, а части на следующей неделе?
Слышно как начальник отдела продаж уточняет у менеджера про согласие клиента.
Директор: Дай трубку менеджеру…. Твой клиент согласен на поставку части товара?
Менеджер: Не знаю. Он так кричал в трубку, что я побоялся у него спросить.
Директор: А с чего он кричать начал?
Менеджер: Так он ждал товар до 12:00, а мы не привезли.
Директор: А ты во сколько знал, что поставки не будет?
Менеджер: В 11:00 мне закупка сообщила.
Директор: Ты клиента предупредил?
Менеджер: Нет. Мы и так ему в прошлый раз уже задерживали, он был очень не доволен.
Директор: Трубку передай начальнику… Сам позвони клиенту, разберись, извинись. Оговори возможность частичной поставки, и потом будем решать, что нам дальше делать.
Директор секретарю: Анечка, накапай мне валерьянки.
и т д и т п
Этот тот самый классический случай вездесущего «испорченного телефона». И мысль приходит – да уволить, и менеджера, и руководителя… И… директора? Сколько сил и времени потрачено на пустую болтовню. Запрос звучал изначально как «Мы не можем больше так работать. Логисты все время срывают нам поставки», то есть на коррекцию бизнес–процесса. А оказалось?
Как же свести к минимуму возникновение подобных ситуаций? На практике я знаю только один рецепт - обучить руководителей компании стандартной форме подачи информации по сбоям, и разъяснить им зачем им это нужно. Если произошел сбой, то руководитель пишет, или озвучивает бизнес-кейс вот по таким параметрам:
Правила оформления бизнес-кейса:
| Где | Что |
| В шапке бизнес-кейса (письма)
|
|
| В теле кейса |
|
Если передача информации о сбоях происходит корректно, то ТОП менеджеры из секретарей референтов и коучей, умело задающих уточняющие вопросы, волшебным образом превращаются в решателей проблем. И все на своих местах: руководители линейных подразделений составляют бизнес-кейсы, а ТОП менеджеры решают эти бизнес-кейсы.
Конечно идеальный вариант решения вопроса передачи информации о сбоях – внутренний CRM, стандартизованная система подачи информации. Но в мире где по-прежнему главенствует excel, право звонка и электронная почта, в качестве решения вполне может подойти простая стандартная форма подачи бизнес-кейсов.
Особое внимание хочется обратить на пункт «Что уже было сделано», который часто опускают и не указывают как обязательный. Отсутствие этой информации приводит к тому, что почти все сотрудники, задействованные в решении вопроса, принимаясь за его решение, проходят по одному и тому же пути, опрашивая остальных о том, что было сделано с их стороны. Именно этим занимался в нашем примере директор. Это многократные трудозатраты и топтание на месте.
Как обучить сотрудников корректно составлять кейсы? Самый лучший способ – совместная работа над повышением эффективности реального бизнес-процесса. Для этого составляем общую таблицу, в которую все отделы будут вносить информацию по сбоям в работе подразделения (подразделений), там же они смогут видеть обратную связь о том, что сделано. Заголовки столбцов – обязательные поля бизнес-кейса. И учимся, и процессы заодно корректируем.
При этом стоит учитывать сопротивление многих сотрудников таким проектам. Срабатывает принцип «братства песочницы» - я про тебя не скажу, а ты про меня потом не скажешь. В этом случае при проведении внутреннего PR акции можно указать, что она направлена на усовершенствование процесса, и демотивация сотрудников всех подразделений, принимающих участие в проекте по результатам описанных сбоев производиться не будет до особого распоряжения. После такой совместной деятельности сбои передачи информации и конфликтность в компании значительно уменьшаются.
Для обеспечения эффективной совместной деятельности важно, чтобы каждый из ее участников выполнял свою роль с максимальной эффективностью:
· Задача линейных руководителей компании – предпринять все возможные действие для разрешения ситуации. Если самостоятельно решить не удалось, корректно составить описание ситуации и передать для решения ТОПам.
· Задача ТОП-менеджеров – решить ситуацию в соответствии с ее приоритетом и определить действия, которые необходимо произвести по результатам бизнес-кейса:
1. реорганизация бизнес-процесса
2. организация нового процесса бизнес-процесса
3. достаточно проведенного индивидуального согласования
И когда сотрудники компании рассматривают ситуации с точки зрения ресурсов: человеческих, временных, информационных, финансовых, основных фондов, анализируют свои возможности и передают информацию корректно, решение рабочих вопросов и эффективность взаимодействия департаментов возрастает в разы.
Проверено практикой.
Автор: Волощук Мария Евгеньевна
www.profy2profy.ru
Бизнес–кейс. Что важнее – уметь решать или уметь составлять кейсы?
О правилах написания тактических бизнес-кейсов, и значимости их соблюдения.
Понятие Business Case происходит от латинского «casus» — запутанный или необычный случай. Методу обучения с использованием реальных и выдуманных случаев из бизнес-жизни скоро 100 лет - в Гарварде (Harvard Business School) case study применили еще в 1924 году. Студенты успешно разбирали практические кейсы, и когда потом в работе сталкивались с подобной ситуацией, имели готовый шаблон ответа.
С тех пор решение бизнес-кейсов прочно заняло свою нишу и в образовании, включая MBA, и в самообразовании. Интернет пестрит ссылками, предлагающими принять участие в решении, создать свой кейс. И игра это довольно занимательная и захватывающая. До тех пор, пока это игра.
В деятельности реальной компании, управленцы каждый день занимаются как раз решением бизнес-кейсов. Больших и маленьких, стратегических и тактических, и чаще тактических. Их основное отличие от учебных кейсов в том, что от каждого конкретного принятого решения зависит будущее сделки, сотрудника и иногда и всей компании.
В этой статье я не буду касаться бизнес-кейсов стратегического уровня, оставим их для семинаров, интернета и советов директоров. Эта статья о той самой ежедневной рутине, в которой проходит день руководителя. Ситуации, ситуации, ситуации… С внешними клиентами ситуации-кейсы, с внутренними клиентами тоже ситуации-кейсы. И хорошо когда такой кейс касается сотрудников того подразделения, которое находится в нашем прямом подчинении. Подумал немного, задал уточняющие вопросы, принял решение, донес его до исполнителей – готово.
Но компания это механизм, в котором взаимодействуют множество элементов. И если у вас в компании более одного руководителя, то цепочка решения кейса начинает удлиняться. Появляются бизнес-процессы взаимодействия подразделений, и в этом взаимодействии ежедневно возникают сбои.
Я часто слышу мнение сотрудников, что сбои возникают только в тех компаниях, где «всё плохо устроено», и в «настоящей компании» сбоев быть не должно. И каждый раз я спрашиваю у них – знают ли они хоть одну компанию, которая работает без сбоев? Это неподдельный интерес, потому что если такая компания есть, я непременно хочу изучить опыт ее работы, потому что я таких компаний не знаю.
Зато я знаю одно хорошее правило – не ошибается тот, кто ничего не делает. В компаниях, где сотрудники работают, работают много и высокой самоотдачей, сбои будут. И в решении их руководителям нужно занимать хорошо продуманную позицию, чтобы не переборщить с демотивацией и главное - отличить сбои регулярные от сбоев разовых.
Сбои разовые - индивидуальные случаи, можно решить в частном порядке на уровне согласований. А вот если мы определили, что сбой происходит периодически, и связан он с неэффективностью бизнес-процесса или его отсутствием, тогда пришло время поработать всем, кого этот бизнес-процесс касается, для его изменения и улучшения.
Если два этих условия соблюдены, то эффективность компании растет. Если не соблюдены – тоже растет, но уже не эффективность, а конфликтность. Появляется волшебная фраза: «Ну сколько можно говорить. Даже чукча на одни и те же грабли два раза не наступает», и неверие сотрудников с собственные силы и компанию.
В теории всё звучит просто и складно - регулярные направо, частные налево, компания хорошеет, конфликтность снижается. А что на практике?
Кейс:
В кабинете директора компании «Компания», которая занимается комплексными поставками консервов, раздается звонок. В трубке надрывный голос одного из начальников отделов продаж.
Начальник отдела продаж: Мы не можем больше так работать! Наш отдел логистики снова сорвал поставку, и теперь чтобы сохранить отношения с клиентом «Шоколадный» нам срочно нужно организовать доставку товара, а у нас транспорта нет. Помогите срочно отправить товар. Клиент в гневе. Сказал, что если товар не будет у него через два часа, он уйдет к конкурентам и больше у нас закупать не будет.
Директор: Поставка когда должна была быть?
Начальник отдела продаж: Сегодня до 12:00.
Директор: Что везем?
Начальник отдела продаж: Партию консервов.
Директор: Цена вопроса?
Начальник отдела продаж: Порядка 30 т уе
Директор: Что логисты говорят?
Начальник отдела продаж: Нет машин.
Директор: Сейчас разберемся.
Директор звонит начальнику отдела логистики.
Директор: Что у нас с поставкой сегодня клиенту «Шоколадный»
Начальник отдела логистики: Не знаю. А что случилось?
Директор: С тобой начальник отдела продаж говорил по поводу этой поставки?
Начальник отдела логистики: Нет
Директор: Узнай, с кем из твоих он говорил и перезвони. Поставку клиенту нужно сделать сегодня. Реши вопрос.
Звонок директору от начальника отдела логистики.
Начальник отдела логистики: Узнал. Начальник отдела общался с моим замом, пока я был на обеде. Мы им машину утром предлагали, продажники сами отказались везти. Товар от поставщика пришел не полностью. Часть они везти не захотели.
Звонок директора в отдел закупки.
Директор: Что у нас с клиентом «Шоколадный», почему срываем поставку, почему товар не пришел от поставщика и что можем сделать?
Начальник отдела закупок: Большая часть из их поставки у нас на складе в наличии. Но партия редкого товара еще не поступила в Москву. Ее физически просто нет нигде. И об этом мы сегодня утром уже сообщили менеджеру отдела продаж. Оставшаяся часть товара будет не раньше пятницы.
Звонок директора руководителю одела продаж.
Директор: И что вы там мудрите? Вам же давали машину, а вы сами отказались везти.
Начальник отдела продаж: Кто отказался? Мы отказались? (Зовет менеджера, уточняет у него про отказ). Да, мы отказались, потому что партия была не полная, и не хотели дважды за доставку в одно место платить. А теперь мы уже хотим везти, потому что клиент конфликтует, а у них теперь машины нет.
Директор: То есть это не отдел логистики «косячит», а вы не хотели везти?
Начальник отдела продаж: Извините, я сам только что об этом узнал.
Директор: Клиент согласен на поставку части товара сегодня, а части на следующей неделе?
Слышно как начальник отдела продаж уточняет у менеджера про согласие клиента.
Директор: Дай трубку менеджеру…. Твой клиент согласен на поставку части товара?
Менеджер: Не знаю. Он так кричал в трубку, что я побоялся у него спросить.
Директор: А с чего он кричать начал?
Менеджер: Так он ждал товар до 12:00, а мы не привезли.
Директор: А ты во сколько знал, что поставки не будет?
Менеджер: В 11:00 мне закупка сообщила.
Директор: Ты клиента предупредил?
Менеджер: Нет. Мы и так ему в прошлый раз уже задерживали, он был очень не доволен.
Директор: Трубку передай начальнику… Сам позвони клиенту, разберись, извинись. Оговори возможность частичной поставки, и потом будем решать, что нам дальше делать.
Директор секретарю: Анечка, накапай мне валерьянки.
и т д и т п
Этот тот самый классический случай вездесущего «испорченного телефона». И мысль приходит – да уволить, и менеджера, и руководителя… И… директора? Сколько сил и времени потрачено на пустую болтовню. Запрос звучал изначально как «Мы не можем больше так работать. Логисты все время срывают нам поставки», то есть на коррекцию бизнес–процесса. А оказалось?
Как же свести к минимуму возникновение подобных ситуаций? На практике я знаю только один рецепт - обучить руководителей компании стандартной форме подачи информации по сбоям, и разъяснить им зачем им это нужно. Если произошел сбой, то руководитель пишет, или озвучивает бизнес-кейс вот по таким параметрам:
Правила оформления бизнес-кейса:
В шапке бизнес-кейса (письма)
· Автор заявки.
· Приоритет запроса. (Срочность, Важность)
· Название кейса (что будет в теме письма, так чтобы в теме было понятно, о чем пойдет речь)
В теле кейса
· Взаимодействие отделов. Внешние\внутренние клиенты, которых затрагивает сбой.
· Документ (если есть документ, значимый для решения вопроса)
· Отдел, в котором произошел сбой.
· Срок (Дата сбоя. Сколько времени уже ушло на решение. Обоснование срочности решения)
· Как должно быть по правилам компании.
· Как произошло (происходит) в данном случае.
· Что уже было сделано.
· Ваш запрос на действие: индивидуальное согласование на трехсторонней встрече, финансовые претензии, запрос на коррекцию бизнес-процесса.
Если передача информации о сбоях происходит корректно, то ТОП менеджеры из секретарей референтов и коучей, умело задающих уточняющие вопросы, волшебным образом превращаются в решателей проблем. И все на своих местах: руководители линейных подразделений составляют бизнес-кейсы, а ТОП менеджеры решают эти бизнес-кейсы.
Конечно идеальный вариант решения вопроса передачи информации о сбоях – внутренний CRM, стандартизованная система подачи информации. Но в мире где по-прежнему главенствует excel, право звонка и электронная почта, в качестве решения вполне может подойти простая стандартная форма подачи бизнес-кейсов.
Особое внимание хочется обратить на пункт «Что уже было сделано», который часто опускают и не указывают как обязательный. Отсутствие этой информации приводит к тому, что почти все сотрудники, задействованные в решении вопроса, принимаясь за его решение, проходят по одному и тому же пути, опрашивая остальных о том, что было сделано с их стороны. Именно этим занимался в нашем примере директор. Это многократные трудозатраты и топтание на месте.
Как обучить сотрудников корректно составлять кейсы? Самый лучший способ – совместная работа над повышением эффективности реального бизнес-процесса. Для этого составляем общую таблицу, в которую все отделы будут вносить информацию по сбоям в работе подразделения (подразделений), там же они смогут видеть обратную связь о том, что сделано. Заголовки столбцов – обязательные поля бизнес-кейса. И учимся, и процессы заодно корректируем.
При этом стоит учитывать сопротивление многих сотрудников таким проектам. Срабатывает принцип «братства песочницы» - я про тебя не скажу, а ты про меня потом не скажешь. В этом случае при проведении внутреннего PR акции можно указать, что она направлена на усовершенствование процесса, и демотивация сотрудников всех подразделений, принимающих участие в проекте по результатам описанных сбоев производиться не будет до особого распоряжения. После такой совместной деятельности сбои передачи информации и конфликтность в компании значительно уменьшаются.
Для обеспечения эффективной совместной деятельности важно, чтобы каждый из ее участников выполнял свою роль с максимальной эффективностью:
· Задача линейных руководителей компании – предпринять все возможные действие для разрешения ситуации. Если самостоятельно решить не удалось, корректно составить описание ситуации и передать для решения ТОПам.
· Задача ТОП-менеджеров – решить ситуацию в соответствии с ее приоритетом и определить действия, которые необходимо произвести по результатам бизнес-кейса:
1. реорганизация бизнес-процесса
2. организация нового процесса бизнес-процесса
3. достаточно проведенного индивидуального согласования
И когда сотрудники компании рассматривают ситуации с точки зрения ресурсов: человеческих, временных, информационных, финансовых, основных фондов, анализируют свои возможности и передают информацию корректно, решение рабочих вопросов и эффективность взаимодействия департаментов возрастает в разы.
Проверено практикой.
Автор: Волощук Мария Евгеньевна
http://www.profy2profy.ru/
кейсы для руководителей
hr-portal.ru
Бизнес кейсы: что это такое.
В этой статье мы расскажем, что такое метод обучения и проверки бизнес кейсами. Описана их классификация и основные рекомендации по решению. Также прочитав материал, вы поймете, чего от вас ждет работодатель, и какие задания ставит.
Давно около семидесяти лет назад в гарвардском университете в голову мудрым ученым и преподавателям пришла мысль обучать студентов на жизненных примерах и ситуациях. Именно такой способ обучения в последствии приобрел название бизнес кейсы.
Построен он на процессе отображения реальной ситуации, которая сложилась в существующем предприятии или любом другом виде бизнеса. Соответственно есть проблема или задача, которая была решена (в основном удачно) известным способом.
И теперь студент или кандидат на должность в бизнес структуре, должен изучив материалы, которые ему предоставили (исходную ситуацию) предложить свой вариант действий и спрогнозировать развитие ситуации в соответствии с ними.
Именно по тому насколько хорошо справился экзаменуемый, делается вывод о его профессиональной пригодности для работы на предприятии или продолжении обучения в образовательном учреждении. Соответственно от умения работать с такими задачами часто зависит трудоустройство человека, его заработная плата и должность, которую он будет занимать.
Как решать и какие могут быть задания?
Для качественного решения нужно изучить бизнес кейсы и их примеры. Именно подготовка и знакомство с этой методикой помогут вам быть на высоте при трудоустройстве. По статистике в нашем государстве меньше двадцати процентов экзаменуемых знакомы с этим понятием соответственно каждый, кто попадает в эту золотую двадцатку уже имеет значительное преимущество над конкурентами. Но среди вышеуказанных двадцати процентов только пять в состоянии реально решать задачи и демонстрировать позитивные результаты. Согласитесь отличная мотивация для изучения темы.
Виды и классификация
1. Кейсы могут разделяться по поставленным в них задачам:
- “Предприятие” — составленное максимально подробное описание состояния дел на определенном предприятии. Описан его режим, график работы, указаны цели. Вам предлагают не решать проблему, а попробовать оптимизировать работу. Нужно грамотно составить советы для улучшения производительности, изменения графика работы и увеличения доходов;
- “Ситуация” — кардинально противоположный кейс. Перед вами стоит проблема и нужно решить ее максимально качественно и быстро. Здесь важно крапивное мышление и гибкость ума. Очень поможет опыт работы в экстремальных и критических ситуациях ведения бизнеса;
2. По размеру и количеству данных в исходнике:
- “Комплексный” — очень детальный и емкий (порядка пятнадцати — двадцати страниц). В нем расписаны все детали, есть документация, финансовые данные и даже советы. Но не стоит покушаться готовыми решениями, часто от вас требуется именно отсеять лишнюю или даже заведомо неправильную информацию и вычленить зерно истины из стога ненужных и не систематизированных данных.
- “Мини кейс” — уже отобранная, а иногда заведомо ограниченная информация по конкретной проблеме. Часто нужно только разработать стратегию решения. Такой кейс помогает определить, насколько квалифицирован и самостоятелен человек. Как он может определиться в новой, незнакомой ситуации без поддержки и информации.
3. Реальный кейс или нет:
- “Реальный” — классический не отходящий от методики. Основан на достоверных существующих данных. Позволяет получить максимально достоверные данные и проанализировать их.
- “Вымышленный” — не основан на опыте работы компании. Соответственно результаты прогнозировать сложнее и вообще он не соответствует методу в классическом его понимании.
4. Тематические (сфера проверки):
- “бизнес кейсы управление персоналом” — в большинстве случаев работодатель стремится определить ваши лидерские качества, умение вести людей за собой, находить общий язык. Очень много внимания уделяется анализу персоны самого проверяющего тенденции к поведению в сложных ситуациях. В идеале вам нужно продемонстрировать полную лояльность к начальству и умение управлять подчиненными так чтобы они оставались, довольны (или хотя бы относились с понимание) даже в случае понижения заработной платы. Также важна ваша решительность в решении трудных и щепетильных вопросов. Ну и конечно сами навыки управления и знания в этой сфере.
- “бизнес кейсы по менеджменту” — предназначены для решения кандидатами на должности которые требуют умений контролировать и организовывать. Здесь очень важна скорость, криативность, умение подстроится под ситуацию, и выйти из нее без потерь, а в идеале с прибылью. Очень пригодится опыт работы в этой сфере и понимание задач, которые ставит должность перед кандидатом. Также стоит обратить внимание на специфику сферы и особенности организации.
- “Бизнес кейсы по маркетингу” — именно при работе с таким заданием вам предстоит не повторить, чей то подвиг. Не подойдет пример решения, который был до вас. Тут особенно важна ваша креативность. Нудно предлагать то, что работодатель уже будет готов внедрить. Поможет знание специфики товара или услуги, основного потребителя и способов его привлечения. Также можно предложить способ привлечения новых клиентов, на которых раньше не был ориентирован бизнес. На помощи тут придет даже интуиция, но не стоит предлагать облачных замков и идея должна принести максимум прибыли при небольших затратах.
Как подготовиться?
Для демонстрации реальных результатов по решению задач нужно изучить то, что вас ожидает. В этом реально помогут готовые бизнес кейсы с решениями. Именно на таких макетах и при их изучении можно понять, что от вас могут ожидать. Сами по себе они не обеспечат стопроцентного успеха, но помогут определить, как готовиться дальше и не теряться в разборе задачи.
Старайтесь помнить, что в большинстве случаев задачу берут из реальной жизни той компании, в которую вы устраиваетесь. Тест будет завуалирован, изменено название и имена, приписан другой адрес.
Именно для выполнения решения, так как хочет работодатель станет полезной информация о компании, в которую вы устраиваетесь. Постарайтесь получить максимум данных о руководстве, его стиле работы и отношению к работникам.
Сделайте психологический портрет работодателей, поймите, как они могут вести себя в подобной ситуации и чего ждут от вас. Такой подход обеспечит успех на девяносто процентов. Ведь если вы примете правильное решение, но оно не подходит работодателю, с каких либо его личных соображений ваша работа для него лично не будет правильной и не принесет вам успеха.
Именно знание темы, опыт работы и изучение предприятия и личности руководства помогут вам впечатлить работодателя не только результатами, но и тем как они ему подходят.
biznesinalogi.com
| Учебники по решению бизнес-кейсов.
Итак, дорогие друзья, мы приступаем к увлекательному путешествию по стране бизнес-кейсов. Прежде, чем заниматься столь интересным и деликатным занятием, как решение бизнес-кейсов, давайте освоим немного теории. Зачем нам нужна теория? Итак все понятно. Да, итак все понятно. Но сначала ответьте на несколько вопросов. Какие этапы нужно рассмотреть для качественного решения бизнес-кейса? Каким инструментарием можно пользоваться для ускорения решения бизнес-кейса? А как этот инструментарий правильно использовать? И с чего нужно начинать решение кейса? - Можно попробовать отсюда, может быть что-нибудь получится. Человек, который таким образом подходит к решению бизнес-кейса напоминает хирурга, который скажет: «А давайте разрежем тут, может быть что-нибудь найдем». Ну Вы меня поняли. Да и статистика говорит сама за себя. Сколько раз я сталкивался с мнениями опытных консультантов из ведущих консалтинговых фирм, которые не один десяток человек протестировали с помощью бизнес-кейсов, так вот столько раз они говорят, что подавляющее большинство людей (здесь имеются ввиду претенденты на трудоустройство в консалтинговые фирмы) решать бизнес-кейсы не умеют. Лишь 10-20% из общего числа протестированных представили что-то похожее на грамотное решение. Ну что же, если Вы легко можете ответь на поставленные выше вопросы, и статистика Вас совсем не смущает, Вы уверены в себе, то я за Вас искренне рад, Вы действительно можете пропустить теорию и приступить непосредственно к практике, в разделе «Примеры решения кейсов» Вы найдете несколько кейсов, к которым предлагается решение. Если же и это для Вас уже неинтересно,- Вам в следующий раздел, просто попрактикуетесь решению бизнес-кейсов. Ну а если есть хоть капля неуверенности,- добро пожаловать на курсы по устранению неуверенности. Нет, не так. Я хотел сказать в раздел, который расскажет Вам, как решать бизнес-кейсы. Здесь Вы как раз и узнаете, какие бывают бизнес-кейсы, что такое кейсовое интервью, что от Вас хотят интервьюеры, как правильно решать бизнес-кейсы, и т.д. В общем, Вы сами обо всем этом прочитаете. Так же уже сейчас можете обратить внимание на раздел "Полезные бизнес-модели", в нем для удобства собран весь инструментарий для решения бизнес-кейсов. Ну и напоследок хочу пожелать Вам терпения и упорства в освоении этого нелегкого дела, решения бизнес-кейсов. СТАТЬИ И РУКОВОДСТВА ПО РЕШЕНИЮ КЕЙСОВ Классификация кейсовУЧЕБНИКИ И КНИГИ ПО РЕШЕНИЮ КЕЙСОВ |
caseportal.ucoz.ru
Кейс портал - Как решать бизнес-кейсы, советы
КАК РЕШАТЬ БИЗНЕС-КЕЙСЫ, СОВЕТЫ
Цель проведения бизнес-кейс интервьюИнтервьюеры задают вопросы не с целью сбить Вас с толку или оскорбить. Они не просят решить бизнес кейс, чтобы увидеть, как Вы потеете и испытываете неловкость (хотя многие думают, что это является основной целью). Они задают бизнес-кейсы, чтобы:
• Протестировать Ваши умственные способности• Проверить Ваши аналитические способности• Определить Вашу способность логически мыслить и грамотно отвечать• Посмотреть на Ваш процесс мышления• Проверить Вашу стойкость к неопределенностям и переизбытку данных• Оценить Вашу стрессоустойчивость, уверенность в себе, а также коммуникативные способности в условиях давления• Исследовать Вашу личность• Посмотреть, насколько Вы искренне заинтригованы в решении проблемы• Определить, является ли консалтинг подходящей для Вас сферой работы
Подготовка к кейсовому интервьюПодготовиться к интервью с бизнес-кейсом можно только путем постоянной практики. Вероятно, у Вас когда-либо было такое чувство, когда Вы были настолько подготовлены к экзамену, что не могли дождаться когда преподаватель зайдет в аудиторию для проведения экзамена. С бизнес-кейсами та же ситуация. Компании смотрят Вам в глаза и хотят увидеть, на сколько у Вас присутствует данное чувство. Если оно присутствует – это просто называется «уверенность».
Перед тем как рассматривать непосредственно примеры бизнес-кейсов, для начала стоит обратить внимание на так называемые Case Commandments – предписания по решению бизнес-кейсов. Соблюдая данные рекомендации, Ваши интервью станут достаточно простыми.
Case Commandments1. Прослушайте вопросУмение слушать является важнейшей способностью консультанта. Бизнес-кейс касается не Вас и не консультанта, бизнес-кейс непосредственно относится к клиенту. Чего они действительно хотят? Особое внимание уделите последнему предложению – одно слово может изменить суть всего кейса.
2. Делайте заметкиВедение заметок на протяжении кейс-интервью позволит Вам перепроверять факты бизнес-кейса. Если Вы вдруг что-то забудете, вся информация будет все равно находится перед Вами.
3. Подводите итоги по вопросамПосле того как Вам зададут вопрос, сделайте выводы:
- это покажет интервьюеру, что Вы действительно его слушали- это позволит Вам услышать информацию еще раз- это убережет Вас от ответа на неправильный вопрос
4. Определите цель (цели)Профессиональные консультанты всегда просят своих клиентов определить цель (цели). Даже если кажется, что цель очевидна, может также присутствовать и дополнительная, неявная цель. Когда цель достаточно ясна, задайте вопрос по-другому: «Одной целью является увеличение продаж. Существуют ли какие-либо другие цели, о которых мне необходимо знать?».
5. Задавайте уточняющие вопросыВы задаете вопросы по трем причинам:
- Чтобы получить дополнительную информацию, которая поможет Вам определить вопрос- Чтобы продемонстрировать интервьюеру, что Вы не стесняетесь задавать вопросы при сложных обстоятельствах (то, что Вы будете регулярно делать на позиции консультанта)- Чтобы трансформировать вопрос в общение (ничто так легко не отключает интервьюера, как 5-ти минутный монолог)
В начале кейса у Вас есть больший диапазон для вопросов. Вы должны задавать базовые вопросы о компании, индустрии, конкуренции, внешних факторах на рынке, а также о продукте. Чем лучше Вы поймете кейс, тем больше вопросов с несколькими вариантами ответов Вы должны переключить на вопросы, предусматривающие единственный ответ. Вы рискуете «попасть в капкан», задавая расширенные вопросы, на которые интервьюеру трудно ответить. Вопросы такого рода могут быть истолкованы, как будто Вы пытаетесь заставить интервьюера самому ответить на вопрос бизнес-кейса. Вы узнаете, что Вы пересекли эту черту, когда интервьюер спросит Вас: «Что Вы думаете по этому поводу?».
6. Организуйте Ваш ответОпределите и отметьте Ваш кейс. Далее установите его структуру. Это является самой сложной частью задания и самой ключевой. Структурирование управляет Вашим кейсом и зачастую является главной причиной того, свяжутся ли с Вами впоследствии или нет.
7. Проговаривайте Ваши мысли вслухИнтервьюер желает, чтобы Вы думали вслух, но прежде чем говорить, обязательно подумайте над содержанием Ваших слов. Если Вы сделаете некое утверждение, которое является заблуждением, интервьюер, естественно, задумается над тем, можно ли Вам доверять работу с клиентом. Если он посчитает, что доверять Вам нельзя, интервью будет окончено.
8. Организуйте Ваше времяВаш ответ должен быть настолько прямым, насколько это возможно. Начинайте с макро-уровня и продвигайтесь в ответе вперед. Очень просто потерять нить ответа, отклоняясь от основной мысли. Сфокусируйтесь на вопросе, который Вам поставили. Наконец, не потеряйте суть вопроса, цель или его структуру. Возвращайтесь к оригинальному вопросу и его целям на протяжении кейса, для того чтобы убедиться в том, что Вы не потеряли Ваш путь к ответу.
9. Работайте с числамиЕсли это возможно, то обязательно поработайте с числами в задаче. Продемонстрируйте Ваши способности мыслить количественно и легкость в работе с числами. Проделывая расчеты, делайте пояснения того, как Вы думаете и как Вы считаете. Уделите этому время, дабы не сделать банальных расчетных ошибок.
10. Прислушивайтесь к интервьюеруПрислушивайтесь к тому, что говорит (отвечает или комментирует) интервьюер. Возможно, он пытается вернуть Вас на истинный путь ответа? Следите за его языком жестов. Ему скучно слушать Вас? Он начинает дремать? Он покорен Вами?
Быть coachable означает также просить о помощи, когда это необходимо. Если Вы зашли в тупик, потеряли ход мыслей, или просто завалены разными заданиями, попросите о помощи. В этом нет ничего предосудительного, это показывает Вашу зрелость. Посмотрите на это с позиции интервьюера. Если бы Вы работали над проектом и застряли на одном месте, он бы скорее попросил Вас о помощи, нежели зря потратил время на ненужное разбирательство в проблеме.
11. Будьте креативными и инновационнымиОдним из лучших примеров того, что Вы получите должность консультанта к консалтинговой компании, будет мозговой штурм на тему китайской еды в 10 часов вечера. Мозговой штурм без обязательств (brainstorming without commitment), как называют его консультанты, позволяет Вам выплеснуть раскованные предложения без обязательств им следовать. Это дает возможность рассмотреть все варианты и выделить неподходящие. Консультанты предпочитают кандидатов с интеллектуальной любознательностью, которые могут «думать выходя за рамки стандартов» и предлагать новые перспективные идеи.
12. От Вас должны исходить энтузиазм и позитивное отношениеНедостаточно просто решить кейс – необходимо просто-таки преуспеть в решении брошенного Вам вызова в виде бизнес-кейса. Работодателю нужны кандидаты, которые просто приходят в восторг от решения проблемы и могут пронести этот энтузиазм через все интервью.
13. Подведите итоги и сделайте выводЕсли Вы следовали всем выше перечисленным рекомендациям и проделали это с соответствующим анализом, финальным аккордом в решении бизнес-кейса является подведение итогов и формирование вывода по задаче. Просмотрите Ваши ответы, озвучьте снова Ваши советы и предложите рекомендации. Вам не нужно делать вывод по всему ответу – выберите 2 или 3 ключевых фактора и коснитесь их в своем ответе. Студенты зачастую бояться делать рекомендации, полагая, что их анализ был неправильным, поэтому и ответы также будут неверными. Неправильных ответов не существует. Просто убедитесь, что Ваш ответ носит толковый бизнес-смысл, а также, безусловно, здравый смысл.
Case in Point, Marc P. Cosentino
caseportal.ucoz.ru
