Сведения о среднесписочной численности вновь созданной организации: Сведения о среднесписочной численности работников вновь созданного ООО (организации)

Содержание

Среднесписочная численность работников в 2022 году — Контур.Экстерн — СКБ Контур

Специальный отчет о среднесписочной численности (ССЧ) больше не существует. Теперь этот показатель нужно ежеквартально указывать в расчете по страховым взносам. Наша статья поможет в этом. Подробно и на примерах показываем, как определить ССЧ. Вы можете скачать наш бланк и заполнить его или воспользоваться бесплатным тест-драйвом Контур.Экстерна и сдать в электронном виде!

Содержание

Как рассчитать
Кого не учитывать при расчете среднесписочной численности
Кто сдает
Сроки и способы сдачи
Порядок заполнения и форма бланка

Раньше все работодатели должны были каждый год по специальной форме сообщать налоговой, сколько человек трудится в их фирме. Это делали, чтобы ФНС могла определить, в какой форме вы должны сдавать отчетность, подходите ли под ограничения малого бизнеса или специального налогового режима.

Это был один из простейших отчетов, в котором был единственный главный показатель и один лист в бланке КНД 1110018 «Сведения о среднесписочной численности работников».

С начала 2021 года этот отчет отменен. Теперь вместо него данные о среднесписочной численности необходимо ежеквартально включать в расчет по страховым взносам. Также они указываются на титульном листе 4-ФСС.

В статье расскажем, куда и когда сдавать РСВ и как посчитать показатель ССЧ.

Среднесписочную численность (ССЧ) в 2022 году рассчитывайте в соответствии с указаниями по заполнению формы № П-4, утвержденными приказом Росстата от 24.11.2021 № 832. Рекомендации по определению ССЧ приведены в п. 76-79.11.

Шаг 1

Чтобы рассчитать среднесписочную численность за отчетный период (квартал, полугодие, 9 месяцев и год), нужно сначала найти этот показатель за каждый месяц. Для этого посчитайте списочную численность всех работников, которые числились в компании на каждый день месяца. Не забудьте:

включить сотрудников в отпусках, на больничных и в командировках и пр.;
приравнять ССЧ в праздники и выходные к численности сотрудников в предыдущий рабочий день.

Сотрудники, которые не должны учитываться в списочной численности, перечислены в п. 78 Указаний. В их число попадают внешние совместители, подрядчики и исполнители по договорам ГПХ, сотрудники на обучении с отрывом от производства, собственники без зарплаты и пр.

Некоторые работники списочной численности не учитываются при расчете среднесписочной, в том числе лица в декрете и отпусках по уходу за ребенком (кроме работающих неполный день) и работники в отпуске без сохранения зарплаты, полученном для поступления в образовательную организацию или для обучения (п. 79 Указаний).

Пример расчета среднесписочной численности за месяц

У ИП Лаврова в ноябре работало 11 человек с полным рабочим днем. Восемь из них отработали полный месяц. Два человека устроилось 13 ноября, а еще один сотрудник пришел 25 числа. Итого:

с 1 по 12 ноября — 8 человек;
с 13 по 24 ноября — 10 человек;
с 25 по 30 ноября — 11 человек.

Посчитаем: ((12 дней × 8 чел. ) + (12 дней × 10 чел.) + (6 дней × 11 чел.)) / 30 = (96 + 120 + 66) / 30 = 282 / 30 = 9,4.

Шаг 2

Теперь нужно подробнее остановиться на сотрудниках, которые работают неполный день.Согласно п. 79.3 Указаний, в таком случае сотрудников надо учитывать пропорционально отработанному времени. Есть два исключения, которые учитываются как целые единицы:

сотрудники, которым сокращенное рабочее время положено по закону, например несовершеннолетние, сотрудники с опасными условиями труда и пр.;
сотрудники, работавшие неполное время по инициативе работодателя.

Для этого нужно сначала рассчитать общее количество отработанных такими сотрудниками человеко-дней, а затем определить среднюю численность не полностью занятых в пересчете на полную занятость.

Пример учета сотрудников на неполном рабочем времени

У ИП Лаврова пятидневка по 8 рабочих часов в день. В ноябре он нанял трех сотрудников. Двое работали по 4 часа в день и отработали 21 рабочий день. Один работал по 6 часов в день и отработал 12 рабочих дней.

Первые два работника за каждый отработанный день будут учитываться как 0,5 человека (4 часа / 8 часов).

Третий работник за каждый отработанный день будет учтен как 0,75 человека (6 часов / 8 часов).

Посчитаем среднюю численность неполностью занятых: 0,5 чел. × 21 день + 0,5 чел. × 21 день + 0,75 чел. × 12 дней) / 21 рабочий день = 1,4 человека.

Таким образом, среднесписочная численность у ИП в ноябре с учетом округления составит: 9,4 + 1,4 = 11 человек.

Шаг 3

Когда мы посчитали ССЧ за все предыдущие месяцы, можно приступать к расчету показателя за отчетный период. Для этого нужно сложить численность всех месяцев и разделить на количество месяцев в периоде.

Пример расчета ССЧ за год

У ООО «Венский» в течение года численность менялась так:

Месяц	Численность, чел.
январь	138
февраль	146
март	143
апрель	152
май	149
июнь	133
июль	128
август	144
сентябрь	156
октябрь	162
ноябрь	173
декабрь	176

ССЧ за 2022 год составит: (138 + 146 + 143 + 152 + 149 + 133 + 128 + 144 + 156 + 162 + 173 + 176): 12 = 149,75 человека.

Полученную цифру нужно округлить до целых и вписать в расчет по страховым взносам за 2022 год. Таким образом, в отчете следует указать 150 человек.

Подготовьте и отправьте сведения о среднесписочной численности работников через Контур.Экстерн.

Отправить заявку

Расчет ССЧ во вновь созданной организации

Порядок расчета ССЧ для новых организаций немного отличается. В этом случае нужно произведение численности персонала на количество дней работы в месяце (включая выходные) разделить на общее число дней в месяце.

Пример расчета ССЧ для новой организации

ИП Лавров начал работать только с 14 октября 2022 года. По трудовому договору на работу приняли 8 сотрудников, и весь октябрь их число не менялось.

Посчитаем ССЧ: 18 дней × 8 человек = 144. Хоть организация работала всего 18 дней, полученную сумму нужно разделить на число календарных дней в октябре — 31. Получим 144 / 31 = 4,64, округляем до 5 человек.

В п. 78 и 79.1 Указаний перечислены категории работников, которых не нужно учитывать при расчете ССЧ.

Сведения о ССЧ нужно составлять только для сотрудников на трудовом договоре. В отличие от многих других отчетов в фонды, тут нельзя учесть работников на договоре ГПХ. Кроме того, в отчет не включают информацию о:

совместителях из других фирм;
переведенных на работу в другую компанию или за границу;
учащихся, получающих стипендию за счет организации;
уволившихся без предупреждения;
военнослужащих;
адвокатах;
собственниках компании без зарплаты.

Часто можно встретить вопрос, нужно ли включать в отчет единственного учредителя компании. С уверенностью отвечаем: нет. Собственник не получает зарплату и не заключает трудовой договор, поэтому в отчет его включать не надо.

Сотрудницы, которые вышли в отпуск по уходу за ребенком, по беременности или усыновлению новорожденного, не включаются в отчет. Исключение — если они продолжают работать неполный день и имеют право на госпособие.

Отдельный отчет о среднесписочной численности отменен с 2021 года. Теперь этот показатель отражается на титульном листе расчета по страховым взносам в поле «Среднесписочная численность» Также сведения приводятся на титульном листе 4-ФСС.

Эти отчеты должны сдавать:

ИП с работниками;
все организации;
вновь созданные организации с работниками или без.

Не сдавать в налоговую РСВ и 4-ФСС может только ИП, который в течение года не нанимал ни одного сотрудника.

Для всех лиц, перечисленных в предыдущем пункте, обязательна регулярная сдача отчетов в налоговую.

РСВ подается ежеквартально — до 30-го числа месяца, следующего за отчетным периодом. В 2022 году сроки следующие:

за 2021 год — не позднее 31 января;
I квартал — не позднее 4 мая;
полугодие — не позднее 1 августа;
девять месяцев — не позднее 31 октября.

4-ФСС тоже подают по итогам каждого отчетного периода (квартал, полугодие, 9 месяцев и год). В бумажном виде ФСС принимает отчеты до 20 числа, в электронном — до 25 числа.

Подготовьте и отправьте сведения о среднесписочной численности работников через Контур.Экстерн.

Отправить заявку

Форма расчета по страховым взносам утверждена приказом ФНС от 18.09.2019 № ММВ-7-11/470, она одинакова для организаций и предпринимателей. Форма 4-ФСС дана в приложении № 1 к Приказу ФСС РФ от 26.09.2016 № 381.

В этих же приказах дан порядок заполнения отчетов. В обоих формах ССЧ указывается на титульном листе в специальном поле «Среднесписочная численность работников».

Среднесписочная численность работников в 2022 году — Контур.Экстерн — СКБ Контур

Содержание

Как рассчитать
Кого не учитывать при расчете среднесписочной численности
Кто сдает
Сроки и способы сдачи
Порядок заполнения и форма бланка

В статье расскажем, куда и когда сдавать РСВ и как посчитать показатель ССЧ.

Шаг 1

включить сотрудников в отпусках, на больничных и в командировках и пр.;
приравнять ССЧ в праздники и выходные к численности сотрудников в предыдущий рабочий день.

Пример расчета среднесписочной численности за месяц

с 1 по 12 ноября — 8 человек;
с 13 по 24 ноября — 10 человек;
с 25 по 30 ноября — 11 человек.

Посчитаем: ((12 дней × 8 чел.) + (12 дней × 10 чел.) + (6 дней × 11 чел.)) / 30 = (96 + 120 + 66) / 30 = 282 / 30 = 9,4.

Шаг 2

сотрудники, которым сокращенное рабочее время положено по закону, например несовершеннолетние, сотрудники с опасными условиями труда и пр.;
сотрудники, работавшие неполное время по инициативе работодателя.

Пример учета сотрудников на неполном рабочем времени

Первые два работника за каждый отработанный день будут учитываться как 0,5 человека (4 часа / 8 часов).

Третий работник за каждый отработанный день будет учтен как 0,75 человека (6 часов / 8 часов).

Таким образом, среднесписочная численность у ИП в ноябре с учетом округления составит: 9,4 + 1,4 = 11 человек.

Шаг 3

Пример расчета ССЧ за год

У ООО «Венский» в течение года численность менялась так:

Месяц	Численность, чел.
январь	138
февраль	146
март	143
апрель	152
май	149
июнь	133
июль	128
август	144
сентябрь	156
октябрь	162
ноябрь	173
декабрь	176

ССЧ за 2022 год составит: (138 + 146 + 143 + 152 + 149 + 133 + 128 + 144 + 156 + 162 + 173 + 176): 12 = 149,75 человека.

Подготовьте и отправьте сведения о среднесписочной численности работников через Контур.Экстерн.

Отправить заявку

Расчет ССЧ во вновь созданной организации

Пример расчета ССЧ для новой организации

В п. 78 и 79.1 Указаний перечислены категории работников, которых не нужно учитывать при расчете ССЧ.

совместителях из других фирм;
переведенных на работу в другую компанию или за границу;
учащихся, получающих стипендию за счет организации;
уволившихся без предупреждения;
военнослужащих;
адвокатах;
собственниках компании без зарплаты.

Эти отчеты должны сдавать:

ИП с работниками;
все организации;
вновь созданные организации с работниками или без.

Не сдавать в налоговую РСВ и 4-ФСС может только ИП, который в течение года не нанимал ни одного сотрудника.

Для всех лиц, перечисленных в предыдущем пункте, обязательна регулярная сдача отчетов в налоговую.

за 2021 год — не позднее 31 января;
I квартал — не позднее 4 мая;
полугодие — не позднее 1 августа;
девять месяцев — не позднее 31 октября.

Подготовьте и отправьте сведения о среднесписочной численности работников через Контур.Экстерн.

Отправить заявку

10 статистических данных о малом бизнесе, которые нужно знать на 2023 год

Многие люди мечтают начать собственный бизнес, основываясь на собственных идеях и мечтах. Они пытаются освободиться от правил на рабочем месте, политики и всего внутреннего хаоса, который может ограничить их рост.

Неудивительно, что одни и те же люди хотят иметь полный контроль над своим временем и целями. Начало собственного бизнеса поначалу может показаться ошеломляющим и сложным, но если вы разобьете процесс открытия бизнеса на этапы, вам просто нужно будет сделать первый большой прыжок смелости, который проведет вас по пути вашего предпринимательства.

Будь то магазин электронной коммерции или обычный бизнес, знание того, что происходит в мире малого бизнеса, поможет вам лучше управлять своими рисками и возможностями.

Если у вас уже есть собственный бизнес или вы планируете начать новый в этом году, эта статистика поможет вам понять, что нового и чего вам следует ожидать. Эти статистические данные помогут вам понять, что влияет на малый бизнес, как он работает, как влияет на экономику и многое другое.

Вот 10 основных статистических данных о малом бизнесе и то, чего ожидать в 2022 году.

Содержание сообщения

1. Сколько малых предприятий в США?
2. Сколько рабочих мест создается малым бизнесом?
3. Малый и средний бизнес — основная движущая сила глобального экономического роста
4. Какова наиболее частая причина открытия собственного бизнеса?
5. Малый бизнес сильно пострадал от COVID-19Кризис
6. Новые поколения с большей вероятностью создадут побочный бизнес
7. Какой процент малых предприятий терпит неудачу?
8. Что является основной причиной неудачи нового бизнеса?
9. Что является самой большой проблемой для малого бизнеса?
10. Лучший канал цифрового маркетинга среди владельцев малого бизнеса
Заключение: статистика малого бизнеса
Резюме: Статистика малого бизнеса
Хотите узнать больше?

Начните продавать онлайн прямо сейчас с Shopify

Начните бесплатный пробный период

1.

Сколько малых предприятий в США?

Последние статистические данные показывают, что в США насчитывается 32,5 миллиона малых предприятий, что составляет 99,9 процента всех предприятий США (SBA, 2021).

Администрация малого бизнеса (SBA) определяет малый бизнес как фирму, в которой работает менее 500 человек. Это означает, что многие высоко оцененные стартапы в США подходят под это определение малого бизнеса.

Определение малого бизнеса различается в разных странах мира. Для сравнения, в Европейском Союзе любой бизнес, в котором работает менее 50 человек, считается малым бизнесом. В Австралии малым бизнесом считаются компании, в которых работает менее 15 человек.

Статистика малого бизнеса показывает, что большинство предприятий в Америке имеют менее 500 сотрудников. Разбивая это дальше, мы видим, что существует около 38 миллионов предприятий с менее чем 100 сотрудниками и 23 миллиона с менее чем 20 сотрудниками.

2. Сколько рабочих мест создается малым бизнесом?

При таком большом количестве малых предприятий в США неудивительно, что малые предприятия создают там большинство рабочих мест. По данным Управления по делам малого бизнеса, малые компании ежегодно создают 1,5 миллиона рабочих мест, и на их долю приходится 64 процента новых рабочих мест, созданных в США (Fundera, 2019).

Статистика прошлого года показывает нам, что малый бизнес всегда был неотъемлемой частью экономики и роста США. Они предлагают возможности трудоустройства, финансовый рост и множество уникальных продуктов и услуг. Таким образом, независимо от того, становятся ли они более крупными корпорациями, они способствуют экономическому росту.

3. Малый и средний бизнес – основная движущая сила глобального экономического роста

Более 90 процентов бизнес-пользователей представляют малые и средние предприятия, также известные как МСП (SalesForce, 2019). И как показала последняя статистика, малые компании ответственны за создание большого количества рабочих мест.

В последние несколько лет МСП продолжали создавать рабочие места. МСП также являются ключевыми игроками, содействующими инновациям. Эти вклады широко варьируются в зависимости от фирм, отраслей и стран. Но лучший доступ к глобальным рынкам и улучшение сетей знаний, а также цифровизация сыграли большую роль в продвижении МСП к участию в мировой экономике. В целом МСП вносят значительный вклад в глобальный экономический рост, обеспечивая занятость, способствуя устойчивой индустриализации и содействуя инновациям.

4. Какова наиболее частая причина открытия собственного бизнеса?

Существует множество причин, по которым люди могут захотеть открыть свой собственный бизнес. Среди наиболее распространенных мотивов 29% респондентов заявили, что открывают собственный бизнес, потому что хотят быть самому себе начальником (Guidant Financial, 2021).

Следующей по популярности причиной открытия собственного дела является неудовлетворенность корпоративным США. 17% респондентов выбрали это в качестве основной мотивации. Другие распространенные причины включают желание следовать своим увлечениям, предоставленную возможность, чувство вдохновения и просто нежелание уйти на пенсию.

Открытие собственного бизнеса означает, что у людей есть свобода быть не только хозяином самому себе, но и хозяином своего времени. Это дает вам свободу принимать решения и работать так, когда и где вы хотите. Может быть много причин, по которым люди во всем мире решают пойти на эту финансовую свободу, но большинство главных мотивов связаны с тем, чтобы иметь свободу от своей текущей работы и большую независимость с точки зрения того, как они работают.

5. Малый бизнес сильно пострадал от COVID-19Кризис

Неопределенность — один из основных факторов, который может реально повлиять на малый бизнес, и это особенно проявилось во время пандемии коронавируса.

Согласно последней статистике малого бизнеса, почти треть (31%) малых предприятий в США в настоящее время не работают (Facebook, 2020).

Более 70 процентов малых предприятий США закрылись в марте 2020 года, когда США стали новым эпицентром вируса. Более 60 процентов этих малых предприятий закрылись из-за распоряжений правительства или органов здравоохранения, поскольку большие части страны были заблокированы в попытке обуздать распространение вируса.

Некоторые владельцы малого бизнеса приняли меры, чтобы адаптироваться к новой реальности, созданной коронавирусом. Многие из них увеличили свою деятельность в Интернете, чтобы попытаться охватить свою клиентскую базу и сохранить свой бизнес, продавая свои продукты и услуги в Интернете.

Фактически, более половины (51 процент) говорят, что они увеличили количество взаимодействий со своими клиентами через Интернет. Кроме того, 36% частных предприятий, использующих онлайн-инструменты, теперь также осуществляют все свои продажи через Интернет.

Заглядывая вперед, 28 процентов владельцев этих малых предприятий говорят, что поток наличности будет их самой большой проблемой в ближайшем будущем, за которой последует отсутствие потребительского спроса.

6. Новые поколения чаще создают побочный бизнес

Статистика показывает, что новое поколение предпринимателей склонно к подработкам. На самом деле миллениалы и представители поколения Z на 188% чаще стремятся создать побочный бизнес по сравнению с бэби-бумерами или традиционалистами (Salesforce, 2019). ).

По сравнению с бэби-бумерами миллениалы и представители поколения Z также на 48% чаще говорят, что они начали свой бизнес, потому что у них была идея, которую они страстно хотели представить на рынке. И благодаря легкости, с которой вы можете начать свой собственный бизнес, этот процесс стал намного более удобным для новых поколений, которые хотят стать своим собственным боссом. Из-за роста онлайн-рынков, а также разработки с низким кодом или без кода и аутсорсинга стало проще вести бизнес, не выходя из собственного дома.

7. Какой процент малых предприятий терпит неудачу?

Один из самых больших страхов людей, начинающих собственное дело, — это риск неудачи. И это не нереальный страх. На самом деле, последние статистические данные показывают, что более 20 процентов малых предприятий терпят неудачу в первый же год, а почти 50 процентов малых стартапов терпят неудачу в течение первых пяти лет (Бюро статистики труда, 2021).

Эта статистика не должна отговаривать вас от открытия собственного дела. На самом деле, это должно сделать наоборот. Зная, почему и как большинство малых предприятий терпят неудачу в течение первого года, вы можете спланировать бизнес-стратегию для преодоления потенциальных рисков, которые могут возникнуть на вашем пути. Конечно, вы не сможете полностью исключить все риски, но это поможет вам лучше понять, что вы можете делать в различных сценариях, которые могут возникнуть.

8. Что является основной причиной неудачи нового бизнеса?

Основная причина неудачи нового бизнеса — отсутствие рыночного спроса. Фактически, 42 процента малых предприятий терпят неудачу именно по этой причине (CB Insights, 2019). Поэтому, если есть одна вещь, в которой вы должны быть уверены, прежде чем начать свой бизнес, это потребность в том, что вы предлагаете клиентам.

Следующая наиболее вероятная причина неудачи нового бизнеса заключается в том, что у него заканчиваются наличные деньги. Статистика показывает, что 29Сообщается, что процент новых предприятий потерпел неудачу из-за нехватки финансирования. Другие причины неудач стартапов включают невозможность найти подходящую команду для работы, отставание от конкурентов в отрасли, проблемы, связанные с затратами, и недружественный продукт.

Размышляя над причинами неудач новых предприятий, можно с уверенностью сказать, что это сочетание причин, ориентированных на клиента, и нехватки ресурсов, которые являются строительными блоками успешного бизнеса.

9. Что является самой большой проблемой для малого бизнеса?

В первые несколько лет открытия нового бизнеса малым компаниям приходится сталкиваться с рядом проблем, которые могут ограничить их потенциал. Одной из основных проблем, с которыми сталкивается малый бизнес, является низкое качество рабочей силы. Фактически, 52 процента респондентов заявили, что самой важной проблемой для малого бизнеса является качество рабочей силы (CNBC, 2019). Владельцы малого бизнеса говорят, что трудно найти квалифицированных специалистов для найма. Для предприятий, в которых работает более 50 сотрудников, процент владельцев считает, что найти квалифицированных сотрудников труднее.

Помимо этого, владельцы малого бизнеса также сталкиваются с финансовыми проблемами. Поскольку у небольших корпораций нет такого преимущества, как наличие большого количества фондов, они обычно изо всех сил пытаются понять, как они могут управлять своими финансами.

10. Самый популярный канал цифрового маркетинга среди владельцев малого бизнеса

Социальные сети — излюбленное место владельцев малого бизнеса. Фактически, 64 процента опрошенных малых предприятий используют социальные сети в своей маркетинговой стратегии (The Manifest, 2019).).

То же исследование показывает нам, что почти все малые предприятия размещают рекламу. И в большинстве случаев эта реклама идет через цифровые носители (по сравнению с традиционными каналами). Следующим по популярности методом рекламы после маркетинга в социальных сетях является онлайн-маркетинг (49 процентов), за ним следует печатный маркетинг (36 процентов) и телевидение (22 процента).

Малые предприятия полагаются на цифровую рекламу как на средство рекламы, потому что они могут более эффективно ориентироваться на своих клиентов. Цифровой маркетинг помогает малым предприятиям охватить людей, которые могут быть заинтересованы в их продуктах, тогда как традиционные методы охватывают более широкую аудиторию.

Статистика социальных сетей показывает нам, что маркетинг в социальных сетях может быть эффективным инструментом для бизнеса, поскольку 73 процента маркетологов считают, что их усилия с помощью маркетинга в социальных сетях были «в некоторой степени эффективными» или «очень эффективными» для их бизнеса.

Без сомнения, 2022 год станет знаменательным для малого бизнеса. С ростом конкуренции эти статистические данные помогут вам лучше принимать решения, если вы владелец малого бизнеса или заинтересованы в запуске и проводите мозговой штурм идей для малого бизнеса. И даже если вы, вероятно, столкнетесь с проблемами, знание текущих тенденций поможет вам более активно преодолевать трудности.

В США насчитывается 32,5 миллиона малых предприятий.
Небольшие компании ежегодно создают 1,5 миллиона рабочих мест, и на их долю приходится 64 процента новых рабочих мест, создаваемых в США.
Более 90 процентов предпринимателей представляют малый и средний бизнес.
29 процентов респондентов заявили, что самой большой мотивацией для открытия собственного бизнеса является то, что они сами себе начальники.
COVID-19 вывел из строя 31 процент малых предприятий в США.
Миллениалы и представители поколения Z на 188% чаще стремятся создать побочный бизнес по сравнению с бэби-бумерами.
Более 20 процентов малых предприятий терпят неудачу в первый же год, и почти половина малых предприятий терпит неудачу в течение первых пяти лет.
42 процента малых предприятий терпят неудачу из-за отсутствия рыночного спроса.
52 процента респондентов заявили, что самой важной проблемой для малого бизнеса является качество рабочей силы.
64 процента опрошенных малых предприятий используют социальные сети в своей маркетинговой стратегии.

Начните продавать онлайн прямо сейчас с Shopify

Начните бесплатный пробный период

Хотите узнать больше?

Как создать онлайн-бренд с нуля
101+ лучших инструментов и программного обеспечения для малого бизнеса
12 лучших онлайн-приложений для продажи ваших вещей
Описание продукта: 8 советов, как написать эпическое произведение

Есть ли что-то еще, что вы хотели бы узнать о статистике малого бизнеса и включить в эту статью? Дайте нам знать в комментариях ниже!

Правильная реорганизация организации | МакКинзи

Статья (PDF-270KB)

«Если с первого раза не получится, попробуй, попробуй, попробуй еще раз». Если У. Э. Хиксон, британский писатель, известный популяризацией этой знакомой пословицы в середине 19-говека, живы сегодня, он мог бы легко применить его (пренебрежительно) к усилиям современных корпораций по реорганизации своих организаций.

Недавнее исследование McKinsey, проведенное среди большого количества руководителей по всему миру, показало, что многие компании в наши дни находятся в состоянии почти постоянного организационного изменения. Например, почти 60 % респондентов сказали нам, что они пересматривали дизайн в течение последних двух лет, а еще 25 % сказали, что они пересматривали дизайн три или более лет назад. Поколение или два назад большинство руководителей могли столкнуться с какими-то организационными потрясениями всего несколько раз за свою карьеру.

Одним из правдоподобных объяснений этого нового всплеска активности является ускорение темпов стратегических изменений, вызванных разрушением отраслей. В результате каждый раз, когда компания меняет направление, она меняет организацию для достижения ожидаемых результатов. Вместо небольших постепенных корректировок, которые могли быть уместны в прошлом, сегодняшним организациям часто нужны регулярные встряски типа Большого взрыва.

К сожалению, похоже, что частота реорганизации организации отражает высокий уровень разочарования результатом. Согласно исследованию McKinsey, менее четверти усилий по реорганизации организации увенчались успехом. Сорок четыре процента выдыхаются после начала работы, а треть не достигает целей или не улучшает производительность после внедрения.

Хорошая новость заключается в том, что компании могут работать лучше — намного лучше. В этой статье мы опишем, что узнали, сравнив успешные и неудачные организационные редизайны, и объясним некоторые правила поведения для руководителей, стремящихся улучшить свои шансы. Успех означает не только избежание расходов, напрасной траты времени и подрывающего моральный дух скептицизма, которые неизменно сопровождают неудачные попытки; по нашему опыту, хорошо выполненный редизайн быстро окупается в виде лучшей мотивации сотрудников, большей решительности и большей прибыли.

Зачем реорганизовывать организацию?

Организационная реорганизация включает в себя интеграцию структуры, процессов и людей для поддержки реализации стратегии и, следовательно, выходит за рамки традиционной работы с «линиями и рамками». Сегодня он включает в себя процессы, которым следуют люди, управление индивидуальной эффективностью, набор талантов и развитие навыков сотрудников. Когда организационная реорганизация компании соответствует ее стратегическим намерениям, каждый будет готов выполнить их и реализовать. Структура компании, процессы и люди будут поддерживать самые важные результаты и направлять усилия организации на их достижение.

Когда руководители узнают, что организация не работает хорошо и что им нужно подумать о реорганизации? Иногда ответ очевиден: скажем, после объявления о новой крупной региональной инициативе или после слияния. Другие признаки могут быть менее заметными — например, ощущение, что идеи, согласованные на самом верху организации или рядом с ним, не сразу воплощаются в действия, или что руководители проводят слишком много времени на совещаниях. Эти признаки указывают на то, что сотрудники могут не понимать своих повседневных рабочих приоритетов или решения не выполняются. Успешная организационная реорганизация должна лучше сосредоточить ресурсы компании на ее стратегических приоритетах и других областях роста, сократить расходы и улучшить принятие решений и подотчетность.

Пример компании по производству потребительских товаров (CPG), решившей расширяться за пределы своей базы в США, иллюстрирует типичную мотивацию редизайна. Согласно прежней организационной структуре группы, якобы глобальная команда бренда, отвечающая за маркетинг, не только находилась в Соединенных Штатах, но и получала вознаграждение в основном за эффективность операций в США; у него не было систем для мониторинга производительности продуктов в других местах. Чтобы поддержать новую глобальную стратегию и разработать действительно международные бренды и продукты, компания отделила американский маркетинг от своего глобального аналога и внедрила новую структуру (включая изменения в руководящей команде), новые процессы, новые системы и новый подход. к управлению производительностью. Этот интенсивный редизайн способствовал международному росту, особенно на ключевых развивающихся рынках, таких как Россия (где продажи выросли втрое) и Китай (где они выросли почти вдвое).

Как избежать ловушек

Эта компания CPG сделала все правильно, но многие другие этого не сделали, и последствия могут быть очень разрушительными. Руководители, которым не удается обеспечить обещанные преимущества, не только тратят впустую драгоценное время, но и поощряют сотрудников увольнять или даже подрывать усилия по редизайну, потому что эти сотрудники чувствуют, что он выдохнется и будет заменен новым, с другими целями, через два-три года.

Мы считаем, что компании могут учиться на том, как успешные редизайнеры преодолевают трудности. Объединив результаты нашего исследования и знания, которые мы получили, работая над этими вопросами с несколькими компаниями, мы определили девять золотых правил. Они охватывают все: от раннего согласования, вариантов редизайна и структур отчетности до показателей эффективности, характера эффективного лидерства и управления рисками.

По отдельности каждое из правил полезно. Наше исследование показывает, однако, что 73 % руководителей, компании которых следовали за более чем шестью из них, считают, что организационная реорганизация удалась. Руководители этих компаний в шесть раз чаще «объявляли о победе», чем руководители компаний, принявших всего один или два решения.

Соблюдение всех девяти правил структурированного подхода привело к еще более высокому показателю успеха: 86 процентов (пример).

Экспонат

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Правила, важно прояснить, не являются самоочевидными. Мы протестировали более 20 распространенных подходов и обнаружили, что более половины из них не приводят к успеху. Мы ожидали, например, что сравнительный анализ других компаний и попытка перенять некоторые из их структурных решений могут стать важным компонентом успешного редизайна, но исследования не подтверждают этого. Между прочим, наши правила широко применимы к разным отраслям, регионам и размерам компаний. Они также верны для редизайнов, вызванных различными типами организационных изменений, включая сквозную реструктуризацию, интеграцию после слияния или более целенаправленные усилия (такие как сокращение затрат или улучшение управления).

1. Сначала сосредоточьтесь на долгосрочных стратегических устремлениях

Лидеры часто тратят слишком много времени на текущие недостатки организации. Конечно, легко зациклиться на том, что сегодня не так, и поддаться громким (и кажущимся срочным) жалобам разочарованных команд и их лидеров. Тем не менее редизайн, направленный только на устранение насущных проблем, часто приводит к возникновению нового набора проблем. Поэтому компании должны с самого начала четко понимать, для чего предназначена реорганизация, и убедиться, что это стремление неразрывно связано со стратегией. Одна известная нам розничная компания, твердо приверженная созданию простого клиентского опыта, заявила, что выбранный ею вариант редизайна должен обеспечить «ориентированные на рыночный сегмент управленческие роли с четкой ответственностью» для стимулирования роста. Специфика этого стратегического теста оказалась гораздо более полезной, чем простое заявление о желании «стать клиентоориентированным».

2. Найдите время, чтобы осмотреть место происшествия

Шестьдесят процентов руководителей, участвовавших в нашем опросе, сказали нам, что они не тратят достаточно времени на оценку состояния организации перед реорганизацией. Менеджеры могут слишком легко предположить, что текущее положение дел ясно и что они знают, как все сотрудники вписываются в организационную схему. Правда в том, что данные, которые используют менеджеры, часто неточны или устарели. Например, известный международный банк публично объявил о намерении сократить тысячи штатных должностей путем обширной организационной реорганизации. Однако после запуска процесса он, к своему смущению, обнаружил, что его более ранняя информация была неточной. Десятки тысяч вакансий, уже упомянутых в пресс-релизе, были каталогизированы неточно, и многие сотрудники уже уволились. Эта новая организационная реальность радикально изменила масштаб и количество сотрудников, на которые была нацелена реорганизация.

Знание чисел — это только часть истории. Лидеры также должны уделить время тому, чтобы понять, где в настоящее время проведены линии и рамки, а также точную природу талантов и других процессов. Это помогает выявить первопричины текущих болевых точек, тем самым снижая риск повторного посещения их посредством второго редизайна через пару лет в будущем. Сравнивая этот базовый уровень, или отправную точку, со стратегическими устремлениями компании, руководители быстро разовьют тонкое понимание слабых сторон текущей организации и сильных сторон, на которые они должны опираться.

3. Подготовьтесь к выбору правильного плана

Многие компании основывают свое предпочтение новой структуры на непроверенных гипотезах или интуиции. Интуитивное принятие решений может быть хорошим решением в некоторых ситуациях, но оно не требует распознавания закономерностей, и слишком многое поставлено на карту, чтобы полагаться на интуицию при реорганизации организации. Почти четыре из пяти респондентов, признававших, что решения основываются на «интуитивном ощущении», признали, что выбранный ими план оказался неудачным. По нашему опыту, компании делают лучший выбор, когда тщательно взвешивают критерии редизайна, бросают вызов предубеждениям и минимизируют влияние политических программ.

Интересно, что журнал Fortune обнаружил, что у его самых уважаемых компаний было мало общего, когда дело касалось аспектов их организационной структуры, за исключением гибкой операционной модели. ¹ 1. Мина Каймс, «Что общего у фирм, которыми восхищаются», Fortune , 6 марта 2009 г., archive.fortune.com. Этот вывод согласуется с нашим опытом о том, что готовые решения вряд ли будут работать. Уникальное сочетание стратегии, людей и других активов внутри компании обычно требует индивидуального ответа на такие вещи, как определение ролей, управление принятием решений и стимулы, хотя и на основе основного измерения функции, географии или потребительского сегмента. Ключ в том, чтобы получить правильный набор лидеров, рассматривающих варианты непредвзято в свете критериев редизайна, установленных стратегическим устремлением.

Возьмем известную нам крупную государственную пенсионную систему. Его лидеры убедили себя, что необходимо создать новую организацию по производственным линиям. Столкнувшись с необходимостью пересмотреть свой подход, они в конечном итоге пришли к функциональной модели, основанной на здравоохранении, пенсиях и инвестициях, которая хорошо служила системе в течение последних пяти лет и способствовала значительной экономии средств и запуску инновационных новых продуктов.

4. Выход за рамки линий и блоков

Структура отчетности компании является одним из наиболее очевидных и контролируемых аспектов ее организации. Многие лидеры, как правило, игнорируют другие элементы структуры, процессов и людей, которые являются частью полной реорганизации, тем самым переставляя шезлонги, но не замечая, что хороший корабль «Титаник», возможно, все еще тонет.

Такие компании, как Apple и Pixar, хорошо известны тем, что выходят далеко за рамки линий и коробок, принимая во внимание такие вопросы, как места, где сотрудники собираются в общественных местах, и то, как организационный контекст формирует поведение. Один небольшой, но быстрорастущий игрок в области корпоративного программного обеспечения, которого мы знаем, внес некоторые незначительные изменения в руководящие роли и отчетность в рамках недавней организационной реорганизации. Но самое большое влияние оказало изменение системы управления эффективностью, чтобы генеральный директор мог видеть, какие части компании принимают изменения, а какие работают в обычном режиме.

Опрошенные компании, использовавшие более полный набор рычагов для проектирования своих организаций, имели в три раза больше шансов добиться успеха в своих усилиях, чем те, которые использовали лишь некоторые из них. Самая сильная корреляция была между успешными редизайнерами и компаниями, которые нацелились как минимум на два элемента редизайна, связанные со структурой, двумя процессами и двумя элементами редизайна, связанными с людьми.

5. Будьте строги в выборе талантов

Одно из наиболее распространенных — и часто игнорируемых — правил реорганизации организации заключается в том, чтобы в первую очередь сосредоточиться на ролях, , затем на людях. Это легче сказать, чем сделать. Соблазн состоит в том, чтобы действовать наоборот, выбирая, казалось бы, очевидных кандидатов на ключевые должности до того, как эти должности будут полностью определены.

Конкуренция за таланты увеличивает беспокойство и риск, создавая эффект домино, когда группы переманивают друг друга, чтобы заполнить вновь образовавшиеся пробелы. Это мешает и отвлекает. Проект талантов, который дает всем подразделениям доступ к одним и тем же людям, позволяет компаниям заполнять каждый уровень новой организационной структуры упорядоченным и прозрачным образом, чтобы наиболее способные таланты оказывались на самых ключевых ролях. Такой подход способствует как восприятию, так и реальности справедливости.

Мощные технологические решения позволяют компаниям вовлекать сотни сотрудников в работу по модернизации в режиме реального времени, одновременно определяя стоимость и другие последствия возможных изменений. Один веб-инструмент, который мы видели в действии — полное раскрытие: это приложение McKinsey под названием OrgLab — помогает руководителям создавать и наполнять новые организационные структуры, отслеживая результаты по стоимости, диапазонам и слоям. Такие инструменты расширяют круг людей, участвующих в размещении талантов, ускоряют темпы и повышают уровень строгости и дисциплины.

6. Определите необходимые сдвиги в мировоззрении и измените эти образы мышления

Лидеры организационной реорганизации слишком часто считают себя инженерами, а людей — винтиками, которые нужно перемещать по организационной машине. Однако организации представляют собой совокупность людей со своими убеждениями, эмоциями, надеждами и страхами. Игнорирование предсказуемых, а иногда и иррациональных реакций обязательно подорвет инициативу в долгосрочной перспективе. Первый шаг — выявить негативное мышление и попытаться изменить то, как люди думают о том, как работает организация. Действия на этом этапе, скорее всего, будут включать в себя сообщение убедительной причины для изменений, ролевое моделирование нового мышления, внедрение механизмов, которые усиливают аргументы в пользу изменений и поддерживают импульс, а также развитие новых навыков и способностей сотрудников.

Одна компания в индустрии платежей, сталкивающаяся с изменением привычек потребителей, бизнес-моделей, основанных на технологиях, и регулятивным давлением, осознала важность изменения мышления в рамках своей недавней реорганизации. Отдел продаж группы традиционно хорошо работал с крупными ритейлерами и банками. Но забегая вперед, компания знала, что будет важно установить новый набор отношений с производителями высокотехнологичного оборудования и программного обеспечения. Простого назначения нового начальника, изменения описания ролей и составления пересмотренной карты процесса было недостаточно. Поэтому компания приступила к реализации программы, которая сознательно стремилась изменить мышление своих специалистов по продажам с «мы создаем ценность для наших клиентов» на «мы создаем ценность вместе с нашими партнерами».

7. Установите показатели для измерения краткосрочного и долгосрочного успеха

Никто не стал бы водить машину без функционирующего спидометра, однако удивительное количество компаний внедряют организационную реорганизацию без каких-либо новых (или, по крайней мере, специально разработанных) показателей эффективности. Некоторые старые могут быть актуальными, но обычно не весь набор. Новые показатели, как правило, фокусирующиеся на том, как изменившаяся организация способствует повышению производительности в краткосрочной и долгосрочной перспективе, лучше всего формулировать на этапе постановки целей. Простые и понятные ключевые показатели эффективности (KPI) — это путь вперед.

Во время перепроектирования одного высокотехнологичного производителя он создал оперативную комнату, где отображались опережающие индикаторы, такие как полученные заказы, отправленные заказы, эффективность цепочки поставок и жалобы клиентов. Такой подход помог компании как измерить краткосрочное влияние изменений, так и обнаружить ранние признаки сбоев.

Одно из коммунальных предприятий решило, что ключевым показателем его модернизации, направленной на повышение эффективности, будет стоимость управленческого труда в процентах от общих затрат на рабочую силу. С самого начала компания осознала, что коренной причиной ее медленной культуры принятия решений и высокой структуры затрат было сочетание чрезмерного количества уровней управления и небольших периодов контроля. Анализ результатов измерений по бизнес-подразделениям и на уровне предприятия стал ключевым пунктом повестки дня ежемесячных совещаний руководства.

Ведущий производитель материалов представил новый дизайн, основанный на функциональных группах, таких как исследования и разработки, производство и продажи, но справедливо стремился сохранить сильный акцент на продуктах и прибылях и убытках по продуктам. Чтобы отслеживать производительность и избегать разрозненного мышления, ключевые показатели эффективности компании были сосредоточены на ценообразовании, дополнительных инновациях и распределении ресурсов.

8. Убедитесь, что бизнес-лидеры сообщают

Любая организационная реорганизация окажет глубокое и личное влияние на сотрудников — в конце концов, это, вероятно, изменит то, кому они подчиняются, с кем они работают, как выполняется работа и даже где они работают. Безличное, массовое сообщение об этих проблемах из корпоративного центра или офиса управления программами будет гораздо менее обнадеживающим, чем прямые и личные сообщения от лидеров бизнеса, каскадно распространяемые по всей организации. Интерактивный каскад (тот, который обеспечивает двустороннее общение) дает людям возможность задавать вопросы и заставляет высших руководителей объяснять причины изменений и излагать влияние нового дизайна своими словами, выделяя то, что действительно важно. . Это может занять время и требует планирования на ранней стадии, а также усилий и подготовки, чтобы сделать сообщения убедительными и убедительными. Когда топ-команда говорит об изменениях неделями или месяцами, слишком легко забыть, что сотрудники более низкого ранга остаются в неведении.

Одна компания, предоставляющая финансовые услуги, поощряла участие сотрудников в организационной реорганизации, организовав общее собрание, которое транслировалось в режиме реального времени во все региональные отделения и на котором были представлены все ее новые руководители на одной сцене. Виртуальная встреча дала им возможность продемонстрировать степень их приверженности и позволила генеральному директору рассказать свою личную историю. Она поделилась моментом, когда поняла, что организации нужен новый дизайн и изменения, которые она сама вносила, чтобы добиться успеха. Все сотрудники, затронутые изменениями, могли одновременно общаться со своими бывшими руководителями, новыми руководителями и соответствующими представителями отдела кадров.

9. Управление переходными рисками

Стремясь внедрить новый организационный дизайн, многие руководители попадают в ловушку, не имея плана по управлению рисками. Каждая реорганизация организации сопряжена с такими рисками, как прерывание непрерывности бизнеса, бегство сотрудников, отсутствие личного участия и плохая реализация. Компании могут смягчить ущерб, выявляя важные риски на раннем этапе и отслеживая их после того, как редизайн будет запущен. Упомянутая ранее компания CPG, например, осознала, что развертывание реорганизации продаж и маркетинга в преддверии праздничного сезона может расстроить некоторых из участников. Подождав, он совершил переход, не повлияв на доходы.

Полезно отслеживать операционные, финансовые и коммерческие показатели во время смены дизайна, а также «проверку пульса» на реакцию сотрудников в критически важных подразделениях компании. Четкая ответственность руководства за разработку и выполнение планов по снижению рисков настолько важна, что ее следует включать в регулярные оценки менеджеров.

По нашему опыту, наиболее успешные организации сочетают стабильные элементы дизайна с динамичными элементами, которые меняются в ответ на развивающиеся рынки и новые стратегические направления. Корпоративные редизайны дают организациям редкую возможность определить стабильную основу и настроить те элементы, которые готовы к динамическим изменениям. Успешные лидеры и успешные компании пользуются такими изменениями, чтобы «перестроить будущее», но пейзаж, усеянный неудачными попытками, является отрезвляющим напоминанием о том, что поставлено на карту. Соблюдение девяти простых правил, описанных в этой статье, повысит шансы на благополучный исход.