Прием на работу это: Порядок приема на работу: пошаговый алгоритм

Ст. 68 ТК РФ. Оформление приема на работу

Прием на работу оформляется трудовым договором. Работодатель вправе издать на основании заключенного трудового договора приказ (распоряжение) о приеме на работу. Содержание приказа (распоряжения) работодателя должно соответствовать условиям заключенного трудового договора.

Часть вторая утратила силу. — Федеральный закон от 22.11.2021 N 377-ФЗ.

При приеме на работу (до подписания трудового договора) работодатель обязан ознакомить работника под роспись с правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, непосредственно связанными с трудовой деятельностью работника, коллективным договором.

См. все связанные документы >>>

< Статья 67.1. Последствия фактического допущения к работе не уполномоченным на это лицом

Статья 69. Медицинский осмотр при заключении трудового договора >

1. Письменная форма трудового договора не исключает необходимости издания приказа (распоряжения) о приеме на работу. Такой приказ (распоряжение) издается единолично руководителем организации на основании и в соответствии с трудовым договором. В нем должны быть указаны: фамилия, имя, отчество работника; наименование профессии, специальности или должности; разряд, класс или квалификация, в соответствии с которыми будет исполнять трудовые обязанности работник, а также дата начала работы. В приказе указывается также размер (условия) оплаты труда или должностной оклад.

В тех случаях, когда при заключении трудового договора стороны специально оговаривают конкретное структурное подразделение, в которое принимается работник, или конкретный механизм или агрегат (рабочее место), на котором он будет работать, в приказе о приеме на работу указывается это структурное подразделение или конкретное рабочее место. Если трудовым договором предусмотрено условие об испытании, срок испытания должен быть также указан и в приказе.

Руководитель не вправе включать в приказ о приеме на работу условия труда, не соответствующие тем, которые предусмотрены трудовым договором, например установить работнику меньший оклад по сравнению с тем, который указан в трудовом договоре.

2. В соответствии с ч. 2 комментируемой статьи работодатель обязан ознакомить работника с приказом (распоряжением) о приеме на работу в трехдневный срок со дня фактического начала работы. Приказ (распоряжение) объявляется работнику под роспись.

3. Так как условия труда определяются в организации не только трудовым договором, но и локальными нормативными актами, закон возлагает на работодателя обязанность при приеме на работу ознакомить работника под роспись с действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка и другими локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника (в частности, с должностной инструкцией, если она регламентирует деятельность, связанную с трудовой функцией работника). Если в организации заключен коллективный договор, работодатель должен ознакомить работника с его условиями.

В соответствии с ч. 3 комментируемой статьи работодатель обязан ознакомить работника с указанными актами до подписания трудового договора.

Это позволяет работнику заранее, еще до подписания трудового договора сориентироваться в обстановке и условиях труда в организации, в которую он поступает на работу.

Задайте вопрос юристу:

+7 (499) 703-46-71 — для жителей Москвы и Московской области
+7 (812) 309-95-68 — для жителей Санкт-Петербурга и Ленинградской области

Порядок оформления документов при приеме на работу

При приеме на работу сотрудник, наделенный правом найма работников, помимо письменного заявления работника о приме на работу обязан потребовать предъявления следующих документов

При приеме на работу сотрудник, наделенный правом найма работников, помимо письменного заявления работника о приме на работу обязан потребовать предъявления следующих документов (ст. 65 Трудового Кодекса Российской Федерации (далее — ТК РФ)):

— паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

— трудовую книжку, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства;

— страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;

— документы воинского учета — для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;

— документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний — при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки.

В отдельных случаях, с учетом специфики работы, ТК РФ, иными федеральными законами, указами Президента РФ и постановлениями Правительства РФ может предусматриваться необходимость предъявления при заключении трудового договора дополнительных документов. Запрещается требовать от лица, поступающего на работу, документы помимо предусмотренных ТК РФ, иными федеральными законами, указами Президента РФ и постановлениями Правительства РФ.

При заключении трудового договора впервые трудовая книжка и страховое свидетельство государственного пенсионного страхования оформляются кадровиком. Трудовые книжки ведутся на всех работников, работающих в организации свыше пяти дней.

Обязательному предварительному медицинскому освидетельствованию при заключении трудового договора подлежат лица, не достигшие возраста 18 лет, а также иные лица в случаях, предусмотренных ТК РФ. Поэтому работодатель вправе потребовать предъявления соответствующей справки о состоянии здоровья. Так, при поступлении на работу в продовольственные магазины, рестораны, кафе, в магазины по продаже детских вещей (одежды, обуви, игрушек) работники (продавцы, повара и др. ) обязаны предъявить администрации медицинскую справку о состоянии здоровья. Такое требование обусловлено интересами охраны здоровья населения (покупателей) (ст. 213,266 ТК РФ). В некоторых случаях от поступающих могут потребовать и такие документы, как трудовая рекомендация ВТЭК (при приеме на работу инвалидов). От лица, поступающего на работу, сопряженную с допуском к сведениям, составляющим государственную тайну, работодатель вправе потребовать представления дополнительных документов для оформления допуска к государственной тайне.

Трудовой договор

Трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр трудового договора передается работнику, другой хранится у работодателя — как правило, в отделе кадров (ст. 67 ТК РФ). Подписанный и заверенный трудовой договор служит основанием возникновения трудовых отношений. Трудовой договор, не оформленный надлежащим образом, считается заключенным, если работник приступил к работе с ведома или по поручению работодателя или его представителя. При фактическом допущении работника к работе работодатель обязан оформить с ним трудовой договор в письменной форме не позднее трех дней со дня фактического допущения работника к работе (ст. 67 ТК РФ). В случае, если прием на работу был оформлен приказом работодателя, но письменный трудовой договор по каким-либо причинам не заключался, оформить возникшие трудовые отношения письменно работодатель может только с согласия работника. Отказ работника от подписания трудового договора не может служить основанием для привлечения его к дисциплинарной ответственности. В действующем законодательстве не установлено единой обязательной формы трудового договора, поэтому в каждом случае она определяется произвольно. Рекомендации, но заключению трудового договора в письменной форме и примерная форма трудового договора утверждены Постановлением Минтруда России от 14.07.1993 г. № 135. Однако при её применении необходимо учитывать требования ТК РФ, в частности ст. 57 ТК РФ.

Письменная форма трудового договора не исключает издания приказа о приеме работника на работу (ст. 68 ТК РФ). Преимущество письменной формы договора заключается в том, что все условия трудового договора, права и обязанности сторон фиксируются в едином акте, обязательном как для работника, так и для работодателя. Это вносит определенность в их отношения, повышает гарантии реализации достигнутых договоренностей по основным условиям труда. На практике письменная форма трудового договора позволяет предотвратить многие конфликтные ситуации. При заключении трудового договора соглашением сторон может быть обговорено испытание работника в целях проверки его профессиональных навыков (ст. 70 ТК РФ). Условие об испытании должно быть указано в трудовом договоре и в приказе о приеме на работу. Отсутствие в трудовом договоре условия об испытании означает, что работник принят без испытания. Работнику, принятому на работу без испытания, испытательный срок не устанавливается. В некоторых случаях установление испытания является обязательным. Так, Федеральным законом от 31.07.1995 г. № 119-ФЗ «Об основах государственной службы в РФ» для граждан, впервые принимаемых на государственные должности государственной службы, испытание устанавливается обязательно. В период испытательного срока на работника распространяются положения ТК РФ, иных нормативных правовых актов, а также правила внутреннего трудового распорядка, локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права, коллективный договор, система оплаты труда и т.?п. Его положение ничем не должно отличаться от положения других работников организации.

Испытание при приеме на работу не устанавливается для:

— лиц, поступающих на работу по конкурсу на замещение соответствующей должности, проведенному в порядке, установленном законом;

— беременных женщин;

— лиц, не достигших возраста 18 лет;

— лиц, окончивших образовательные учреждения начального, среднего и высшего профессионального образования и впервые поступающих на работу по полученной специальности;

— лиц, избранных (выбранных) на выборную должность на оплачиваемую работу;

— лиц, приглашенных на работу в порядке перевода от другого работодателя по согласованию между работодателями; — лиц, принимаемых на работу на срок до двух месяцев;

— в иных случаях, предусмотренных ТК РФ, иными федеральными законами и коллективным договором.

Срок испытания не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организаций — шести месяцев, если иное не установлено федеральным законом. Для работников, принимаемых на сезонные работы, срок испытания не может быть более двух недель (ст. 294 ТК РФ). Установленные ТК РФ предельные сроки испытания не могут быть увеличены или продлены ни самим работодателем, ни по его соглашению с работником. В срок испытания не засчитываются период временной нетрудоспособности работника и другие периоды, когда он фактически отсутствовал на работе. Сведения об установлении испытания в трудовую книжку работника не вносятся. В период испытательного срока работодатель должен выяснить деловые и профессиональные качества работника. При неудовлетворительном результате испытания работодатель имеет право до истечения срока испытания расторгнуть трудовой договор с работником, предупредив его об этом в письменной форме не позднее чем за три дня, с указанием причин, послуживших основанием для признания этого работника не выдержавшим испытание. Это могут быть ссылки на акты о выпуске бракованной продукции, о несвоевременном, некачественном выполнении порученной работы, о нарушении правил внутреннего трудового распорядка организации, о допущенных ошибках и др. Работник имеет право обжаловать решение работодателя в судебном порядке, поэтому кадровой службе особенно важно фиксировать и документально оформлять все нарушения испытуемого. При неудовлетворительном результате испытания расторжение трудового договора производится на основании ст. 71 ТК РФ и только до окончания испытательного срока, без учета мнения соответствующего профсоюзного органа и без выплаты выходного пособия. По результатам испытания нельзя уволить беременную женщину, поскольку расторжение трудового договора по инициативе работодателя с беременными женщинами не допускается, за исключением случаев ликвидации организации (ст. 261 ТК РФ).

Если срок испытания истек, а работник продолжает работу, то он считается выдержавшим испытание и последующее расторжение трудового договора допускается только на общих основаниях. Издания приказа об «окончательном» приеме работника на работу не требуется. Для испытуемого установлен упрощенный порядок увольнения. Так, если в период испытания работник придет к выводу, что предложенная ему работа не является для него подходящей, то он имеет право расторгнуть трудовой договор по собственному желанию, предупредив об этом работодателя в письменной форме не за две недели, а всего за три дня. Таким образом, процедура приема на работу предусматривает следующую последовательность действий.

1. Будущий работник составляет в письменной форме заявление на имя руководителя организации о приеме его на работу, ставит дату и подписывает заявление. При этом он предъявляет необходимые документы, предусмотренные ТК РФ. Лицо, уполномоченное осуществлять прием работников, пишет на заявлении гражданина «В приказ», ставит дату и подписывается.

2. С работником заключается письменный трудовой договор, который подписывается работником и работодателем (директором, начальником отдела кадров и т. ?п.).

3. Прием на работу оформляется приказом (форма № Т-1а), изданным на основании заключенного трудового договора, и объявляется работнику под расписку в трехдневный срок. Содержание приказа должно соответствовать условиям заключенного трудового договора (ст. 68 ТК РФ). По требованию работника ему должна быть выдана заверенная копия указанного приказа. Приказ о приеме работника на работу — это распорядительный документ, которым оформляется подписанный трудовой договор. Ни приказ, ни завизированное заявление о приеме не могут заменить трудовой договор.

4. Прием гражданина на работу завершается внесением соответствующей записи в трудовую книжку, которая является основным документом о трудовой деятельности работника, в нее вносятся все последующие записи (например, о переводах, поощрениях, увольнении).

При приеме на работу кадровик обязан ознакомить работника с действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника, коллективным договором (ст. 68 ТК РФ). Кроме того, работник должен быть ознакомлен с поручаемой работой, условиями труда, его правами и обязанностями, должностной инструкцией. С новым работником должен быть проведен инструктаж по технике безопасности, производственной санитарии, гигиене труда, противопожарной безопасности и другим правилам по охране труда. Вопросы оплаты, условий труда и отдыха, пенсионного обеспечения, медицинского обслуживания и т.?д. должны регулироваться условиями коллективного договора и другими локальными актами.

Общие требования при обработке персональных данных работника и гарантии их защиты

В соответствии с Федеральным законом от 20.02.1995 г. № 24-ФЗ «Об информации, информатизации и защите информации» персональные данные относятся к категории конфиденциальной информации. Не допускается сбор, хранение, использование и распространение информации о частной жизни, а равно информации, нарушающей личную тайну, семейную тайну, тайну переписки, телефонных переговоров, почтовых, телеграфных и иных сообщений физического лица без его согласия, кроме как на основании судебного решения. Персональные данные не могут быть использованы в целях причинения имущественного и морального вреда гражданам, затруднения реализации их прав и свобод. Ограничение прав граждан на основе использования информации об их социальном происхождении, о расовой, национальной, языковой, религиозной и партийной принадлежности запрещено и карается в соответствии с законодательством. Юридические и физические лица, в соответствии со своими полномочиями (например, работодатели) владеющие информацией о гражданах, получающие и использующие её, несут ответственность в соответствии с законодательством Российской Федерации за нарушение режима зашиты, обработки и порядка использования этой информации.

Трудовым кодексом РФ предусмотрено, что в целях обеспечения прав и свобод человека и гражданина работодатель и его представители при обработке персональных данных работника обязаны соблюдать следующие общие требования: — обработка персональных данных работника может осуществляться исключительно в целях обеспечения соблюдения законов и иных нормативных правовых актов, содействия работникам в трудоустройстве, обучении и продвижении по службе, обеспечения личной безопасности работников, контроля количества и качества выполняемой работы и обеспечения сохранности имущества; — все персональные данные работника следует получать у него самого. Если персональные данные работника возможно получить только у третьей стороны, то работник должен быть уведомлен об этом заранее и от него должно быть получено письменное согласие.

Весь ваш подход к найму неверен

Кратко об идее

Проблема

Работодатели продолжают нанимать людей по высоким ставкам и тратят на это огромные суммы. Но они не знают, эффективны ли их подходы при поиске и отборе хороших кандидатов.

Основные причины

Предприятия сосредотачиваются на внешних кандидатах и ​​не отслеживают результаты их подходов. Они часто используют сторонних поставщиков и высокотехнологичные инструменты, которые не проверены и имеют присущие им недостатки.

Решение

Вернуться к заполнению большинства вакансий путем продвижения изнутри. Измеряйте результаты, полученные поставщиками и новыми инструментами, и следите за дискриминацией и нарушениями конфиденциальности.

Предприятия никогда не нанимали так много людей, как сегодня. Они никогда не тратили на это столько денег. И они никогда не делали этого хуже.

На протяжении большей части периода после Второй мировой войны крупные корпорации нанимали сотрудников следующим образом: специалисты по кадрам подготовили подробный анализ работы , чтобы определить, какие задачи требуются для работы и какими качествами должен обладать хороший кандидат. Затем они провели оценку работы , чтобы определить, как работа вписывается в организационную схему и сколько она должна платить, особенно по сравнению с другими работами. Объявления были размещены, и соискатели подали заявки. Затем встала задача отсортировать претендентов. Это включало тесты навыков, проверки рекомендаций, возможно, тесты личности и IQ, а также обширные интервью, чтобы узнать больше о них как о людях. Уильям Х. Уайт в книге «Организатор» описал этот процесс как продолжающийся целую неделю, прежде чем кандидату-победителю предложили работу. Подавляющее большинство вакансий не начального уровня заполнялись изнутри.

Сегодняшний подход совершенно другой. Данные переписи показывают, например, что большинство людей, устроившихся на новую работу в прошлом году, не искали ее: кто-то пришел и нашел их. Компании стремятся заполнить свою воронку найма как можно большим количеством кандидатов, особенно «пассивными кандидатами», которые не хотят двигаться. Часто работодатели рекламируют несуществующие вакансии, надеясь найти людей, которые могут оказаться полезными позже или в другом контексте.

Функция вербовки и найма упразднена. Многие американские компании — около 40%, согласно исследованию Korn Ferry — передали большую часть, если не весь процесс найма на аутсорсинг «аутсорсерам процесса найма», которые, в свою очередь, часто используют субподрядчиков, как правило, в Индии и на Филиппинах. Субподрядчики просматривают LinkedIn и социальные сети в поисках потенциальных кандидатов. Иногда они связываются с ними напрямую, чтобы узнать, можно ли убедить их подать заявку на должность и договориться о зарплате, которую они готовы принять. (Рекрутеры получают поощрительные выплаты, если они договариваются о снижении суммы.) Например, чтобы нанять программистов, эти субподрядчики могут сканировать веб-сайты, которые могут посещать программисты, отслеживать их «цифровой выхлоп» с помощью файлов cookie и других мер отслеживания пользователей, чтобы определить, кто они. , а затем изучить их биографические данные.

В компаниях, которые до сих пор занимаются поиском и наймом сотрудников самостоятельно, менеджеры, пытающиеся заполнить открытые вакансии, в основном вынуждены выяснять, что требуется для работы и что должно быть сказано в объявлениях. Когда приходят заявки — всегда в электронном виде — программное обеспечение для отслеживания кандидатов просматривает их в поисках ключевых слов, которые хотят видеть менеджеры по найму. Затем процесс перемещается на Дикий Запад, где новая индустрия поставщиков предлагает поразительный набор умно звучащих инструментов, которые утверждают, что предсказывают, кто будет хорошим наймом. Они используют распознавание голоса, язык тела, подсказки в социальных сетях и особенно алгоритмы машинного обучения — все, кроме чайных листьев. Целые публикации посвящены тому, что делают эти вендоры.

Лучшее из выпуска

Редактор Harvard Business Review выбирает лучшие моменты из каждого нового номера журнала.

Большая проблема со всеми этими новыми практиками заключается в том, что мы не знаем, действительно ли они приводят к удовлетворительному найму. Только около трети американских компаний сообщают, что они отслеживают, приводит ли их практика найма хороших сотрудников; немногие из них делают это тщательно, и лишь немногие даже отслеживают стоимость найма и время найма. Представьте, если бы генеральный директор спросил, как прошла рекламная кампания, и ответ был бы таким: «У нас есть хорошее представление о том, сколько времени ушло на развертывание и сколько это стоило, но мы не смотрели, продаем ли мы больше».

Подробнее о

Лучший способ развивать и удерживать лучшие таланты

Найм талантов остается главной заботой генеральных директоров в последнем ежегодном обзоре Conference Board; это также главная забота всего руководящего состава. Согласно опросу руководителей PwC, проведенному в 2017 году, руководители считают нехватку талантов и навыков самой большой угрозой для своего бизнеса. Работодатели также тратят огромные суммы на найм — в среднем 4129 долларов США на одно рабочее место в Соединенных Штатах, согласно оценкам Общества управления человеческими ресурсами, и во много раз больше на руководящие должности — и Соединенные Штаты заполняют ошеломляющие 66 миллионов рабочих мест в год. . Большая часть из 20 миллиардов долларов, которые компании тратят на поставщиков человеческих ресурсов, идет на найм.

Почему работодатели тратят так много на что-то столь важное, но так мало знают о том, работает ли это?

С чего начинается проблема

Опрос за опросом показывает, что работодатели жалуются на трудности с наймом. Объяснений может быть много, например, то, что они стали очень разборчивы в кандидатах, особенно в условиях вялого рынка труда во время Великой рецессии. Но очевидно, что они нанимают гораздо больше, чем когда-либо в современной истории, по двум причинам.

Во-первых, вакансии теперь заполняются чаще за счет найма со стороны, чем за счет повышения внутри компании. В эпоху пожизненного найма, с конца Второй мировой войны до 1970-х годов, корпорации заполняли примерно 90% своих вакансий за счет продвижения по службе и боковых назначений. Сегодня эта цифра составляет треть или меньше. Когда они нанимают со стороны, организациям не нужно платить за обучение и развитие своих сотрудников. После волн реструктуризации в начале 1980-х было относительно легко найти опытных талантов на стороне. Только 28% руководителей по поиску талантов сегодня сообщают, что внутренние кандидаты являются важным источником людей для заполнения вакансий — по-видимому, из-за меньшего внутреннего развития и меньшего количества четких карьерных лестниц.

Меньшее продвижение по службе означает, что усилия по найму больше не концентрируются на рабочих местах начального уровня и недавних выпускниках. (Если вы сомневаетесь в этом, перейдите по ссылке «карьера» на любом веб-сайте компании и найдите вакансию, не требующую предварительного опыта. ) Теперь компании должны уметь нанимать сотрудников на большинстве уровней, потому что кандидаты, которых они хотят, уже есть. делать работу в другом месте. Эти люди не нуждаются в обучении, поэтому они могут быть готовы внести свой вклад сразу же, но их гораздо сложнее найти.

Вторая причина сложности найма состоит в том, что стало трудно удерживать сотрудников: компании нанимают сотрудников у своих конкурентов и наоборот, поэтому им приходится постоянно заменять увольняющихся. Данные переписи и Бюро статистики труда показывают, что 95% найма осуществляется для заполнения существующих вакансий. Большинство этих вакансий вызвано добровольной текучестью кадров. Данные LinkedIn показывают, что наиболее распространенной причиной, по которой сотрудники рассматривают возможность трудоустройства в другом месте, является карьерный рост, что, безусловно, связано с тем, что работодатели не продвигают своих сотрудников для заполнения вакансий.

Таким образом, основной причиной большинства наймов является крайне плохое удержание. Вот несколько простых способов это исправить:

Отслеживайте процент заполнения проемов изнутри.

Деловая пословица гласит, что мы управляем тем, что измеряем, но компании, похоже, не применяют этот принцип к отслеживанию найма. Большинство из них потрясены, узнав, как мало их вакансий заполняется изнутри — действительно ли их люди не могут справиться с другими и более крупными ролями?

Требовать, чтобы все вакансии были размещены внутри.

Внутренние доски объявлений о вакансиях были созданы во время бума доткомов, чтобы снизить текучесть кадров, облегчив людям поиск новой работы у их существующего работодателя. Руководителям даже не разрешалось знать, хочет ли подчиненный переехать в компанию, опасаясь, что они попытаются заблокировать этого человека, и он или она уйдет. Но во время Великой рецессии сотрудники не увольнялись, и многие компании вернулись к старой модели, в соответствии с которой менеджеры могли предотвратить перемещение своих подчиненных внутри компании. Дж. Р. Келлер из Корнельского университета обнаружил, что, когда менеджеры могли заполнить вакансию кем-то, кого они уже имели в виду, они в конечном итоге получали сотрудников, которые работали хуже, чем те, кто был нанят, когда вакансия была объявлена ​​и любой мог подать заявку. Здравый смысл объясняет это тем, что немногие предприятия действительно знают, какими талантами и способностями они обладают.

Выяснение того, приводит ли ваша практика к хорошим наймам, является не только основой хорошего управления, но и единственной реальной защитой от обвинений в неблагоприятном воздействии и дискриминации. За исключением белых мужчин в возрасте до 40 лет, не имеющих инвалидности или проблем со здоровьем, связанных с работой, работники пользуются особой защитой в соответствии с федеральными законами и законами штата от практики найма, которая может оказать на них неблагоприятное воздействие. С практической точки зрения это означает, что если члены определенной группы с меньшей вероятностью будут наняты или приняты на работу, работодатель должен показать, что процесс найма не является дискриминационным.

Единственная защита от доказательств неблагоприятного воздействия состоит в том, чтобы работодатель показал, что его практика найма действительна, т. е. она предсказывает, кто будет хорошим работником, осмысленными и статистически значимыми способами, и что никакая альтернатива не может предсказать, меньше неблагоприятного воздействия. Этот анализ должен проводиться с данными о собственных кандидатах и ​​наемных работниках работодателя. Тот факт, что поставщик, который продал вам тест, который вы используете, имеет доказательства того, что он был действителен в других контекстах, недостаточен.

Признать затраты на внешний найм.

Мой коллега Мэтью Бидвелл обнаружил, что вдобавок к затратам времени и усилий на найм внешним сотрудникам требуется три года, чтобы выполнить ту же работу, что и внутренним, в то время как внутренним сотрудникам требуется семь лет, чтобы заработать столько же, сколько платят внешним наймам. . Наем со стороны также заставляет нынешних сотрудников тратить время и энергию на то, чтобы найти работу в другом месте. Это подрывает корпоративную культуру и обременяет коллег, которые должны помогать новым сотрудникам разобраться, как все устроено.

Ничто из этого не означает, что наем со стороны обязательно плохая идея. Но если ваша компания не является газелью Кремниевой долины, добавляющей новые рабочие места в бешеном темпе, вам следует задать себе несколько серьезных вопросов, если большинство ваших вакансий заполняется извне.

Работодатели одержимы новыми технологиями и снижением затрат.

Другой подход к удержанию (который кажется некоторым жутким) состоит в том, чтобы попытаться определить, кто заинтересован в уходе, а затем вмешаться. Поставщики, такие как Jobvite, просматривают социальные сети и общедоступные сайты в поисках подсказок, таких как обновления профиля LinkedIn. Измерение «риска бегства» — одна из наиболее распространенных целей компаний, которые проводят собственную сложную HR-аналитику. Это напоминает ранние дни работы бирж труда, когда работодатели пытались выяснить, кто размещает резюме, и либо наказывали их, либо принимали, в зависимости от настроения руководства.

Должны ли компании изучать контент социальных сетей в связи с приемом на работу или любыми другими действиями по трудоустройству, это сложный этический вопрос. С одной стороны, информация по существу общедоступна и может раскрывать важную информацию. С другой стороны, это агрессивно, и у кандидатов редко спрашивают разрешения на тщательное изучение их информации. Наем частного детектива для слежки за кандидатом также приведет к сбору общедоступной информации, которая может иметь отношение к делу, но большинство людей сочтут это неприемлемым вторжением в частную жизнь.

Процесс найма

Когда мы обращаемся к самому найму, мы обнаруживаем, что работодатели упускают из виду лес за деревьями: одержимые новыми технологиями и снижением затрат, они в значительной степени игнорируют конечную цель: максимальное количество наймов. Вот как следует изменить этот процесс:

Не публиковать «фантомные вакансии».

Ничего не стоит размещать объявления о вакансиях на веб-сайте компании, которые затем подхватываются компанией Indeed и другими интернет-компаниями и рассылаются потенциальным соискателям по всему миру. Поэтому неудивительно, что некоторых из этих профессий на самом деле не существует. Работодатели могут просто искать кандидатов. («Давайте посмотрим, есть ли кто-то действительно выдающийся, и если да, мы создадим для него или нее вакансию».) Часто объявления о вакансиях остаются открытыми даже после заполнения вакансий, чтобы продолжать собирать кандидатов на будущие вакансии или просто потому что требуется больше усилий, чтобы опустить объявление, чем оставить его. Иногда рекламу размещают недобросовестные рекрутеры, которые ищут резюме для передачи клиентам в другом месте. Поскольку эти фантомные рабочие места делают рынок труда более тесным, чем он есть на самом деле, они представляют собой проблему как для лиц, определяющих экономическую политику, так и для разочарованных ищущих работу. Компании должны убрать рекламу, когда рабочие места будут заполнены.

Проектирование заданий с реалистичными требованиями.

Выяснить, какими должны быть требования к работе и какими соответствующими качествами должны обладать кандидаты, сейчас является более сложной задачей, потому что многие компании сократили количество внутренних рекрутеров, чья функция отчасти состоит в том, чтобы отсрочить найм. списки пожеланий менеджеров. («Эта работа не требует 10-летнего опыта» или «Никто со всей этой квалификацией не захочет принять зарплату, которую вы предлагаете платить»). их в программное обеспечение для отслеживания кандидатов, которое сортировало резюме в соответствии с бинарными решениями (да, в нем есть ключевое слово; нет, это не так), а затем обнаружило, что практически ни один кандидат не соответствует всем критериям. Увольнение рекрутеров, которые имеют опыт в найме, и передача процесса менеджерам по найму — яркий пример того, как мудрят на копейки и глупо смотрят на фунты.

Пересмотрите свое внимание к пассивным кандидатам.

Процесс найма начинается с поиска опытных людей, которые не хотят переезжать. Это основано на представлении о том, что что-то может быть не так с любым, кто хочет оставить свою текущую работу. (Из более чем 20 000 специалистов по подбору персонала, принявших участие в опросе LinkedIn в 2015 году, 86 % заявили, что их рекрутинговые организации сосредоточили свое внимание «в значительной степени» или «в некоторой степени» на пассивных кандидатах; я подозреваю, что с тех пор это число выросло. .) Рекрутеры знают, что подавляющее большинство людей готовы к переезду по разумной цене: опросы сотрудников показывают, что только около 15%0019, а не открыт для переезда. Как сказал экономист Гарольд Демсетц, когда его спросили в конкурирующем университете, счастлив ли он, работая там, где он был: «Сделайте меня несчастным».

Подробнее о

Реинжиниринг процесса найма

Захватывающие данные из упомянутого выше опроса LinkedIn показывают, что, хотя самоидентифицирующие себя «пассивные» соискатели отличаются от «активных» соискателей, это не так, как мы могли бы подумать. Фактор номер один, который побудил бы первых переехать, — это больше денег. Для активных кандидатов главным фактором является лучшая работа и возможности карьерного роста. Более активные, чем пассивные, ищущие работу соискатели сообщают, что они увлечены своей работой, занимаются совершенствованием своих навыков и достаточно удовлетворены своей текущей работой. Кажется, они заинтересованы в переезде, потому что амбициозны, а не потому, что хотят более высокой оплаты.

Согласно исследованию, проведенному Джерри Криспином и Крисом Хойтом из CareerXroads, работодатели тратят непропорционально большую часть своего бюджета на рекрутеров, которые охотятся за пассивными кандидатами, но в среднем они заполняют только 11% своих вакансий индивидуально ориентированными людьми. Я не знаю доказательств того, что пассивные кандидаты становятся лучшими работниками, не говоря уже о том, что этот процесс экономически эффективен. Если вы сосредоточитесь на пассивных кандидатах, тщательно подумайте, что это на самом деле даст вам. А еще лучше проверьте свои данные, чтобы узнать.

Поймите ограничения рефералов.

Самый популярный канал поиска новых сотрудников — рекомендации сотрудников; согласно исследованию LinkedIn, до 48% приходятся на них. Это кажется дешевым способом, но приводит ли он к лучшему найму? Так считают многие работодатели. Однако трудно сказать, правда ли это, учитывая, что они не проверяют. А исследования Эмилио Кастильи и его коллег говорят об обратном: они обнаружили, что когда рефералы работают лучше, чем другие сотрудники, это потому, что их рефералы заботятся о них и, по сути, принимают их на работу. Если рекомендатель уходит до того, как новый нанят, эффективность последнего не лучше, чем у нерефералов, поэтому имеет смысл выплачивать реферальные бонусы примерно через шесть месяцев после того, как человек нанят, — если он или она все еще там.

Недостатком рефералов, конечно же, является то, что они могут привести к однородной рабочей силе, потому что люди, которых мы знаем, как правило, похожи на нас. Это имеет большое значение для организаций, заинтересованных в разнообразии, поскольку рекрутинг — единственный способ, разрешенный законодательством США для увеличения разнообразия в рабочей силе. Верховный суд постановил, что демографические критерии нельзя использовать даже для разрыва связей между кандидатами.

Измерьте результаты.

Немногие работодатели знают, какой канал производит лучших кандидатов с наименьшими затратами, потому что они не отслеживают результаты. Tata является исключением: она уже давно делает то, за что я выступаю. Например, для найма в колледжи он подсчитывает, какие школы присылают сотрудников, которые показывают лучшие результаты, остаются дольше всех и получают самую низкую начальную заработную плату. Другие работодатели должны последовать их примеру и отслеживать каналы найма и эффективность работы сотрудников, чтобы определить, какие источники дают наилучшие результаты.

Убедите меньше людей подать заявку.

Индустрия найма уделяет большое внимание «воронке», когда читатели объявлений о вакансиях компании становятся соискателями, проходят собеседование и, в конечном итоге, получают предложение о работе. Вопреки распространенному мнению, что рынок труда в США сейчас крайне ограничен, на большинство вакансий по-прежнему поступает много соискателей. По оценкам консультантов по подбору и найму и продавцов, около 2% соискателей получают предложения. К сожалению, основные усилия по улучшению найма — практически всегда направленные на то, чтобы сделать его более быстрым и дешевым — заключались в том, чтобы загнать в воронку больше соискателей. Работодатели делают это в первую очередь с помощью маркетинга, пытаясь рассказать, что это отличное место для работы. Неясно, является ли это ошибочным способом привлечь лучших сотрудников или просто сделано для того, чтобы организация чувствовала себя более желанной.

Гораздо лучше пойти в другом направлении: создать меньший, но более квалифицированный пул соискателей, чтобы увеличить доход. И вот почему: каждый соискатель стоит вам денег, особенно сейчас, когда на рынке труда соискатели начали «призывать» работодателей, отказываясь от своих заявлений на полпути. Каждое приложение также подвергает компанию юридическому риску, потому что у компании есть обязательства перед кандидатами (например, не допускать дискриминации) так же, как и перед сотрудниками. А сбор большого количества кандидатов в широкой воронке означает, что очень многие из них не подходят для работы или компании, поэтому работодателям приходится полагаться на следующий этап процесса найма — отбор — чтобы отсеять их. Как мы увидим, работодатели в этом не разбираются.

Когда люди становятся кандидатами, они могут быть не совсем честны в отношении своих навыков или интересов, потому что хотят, чтобы их наняли, а возможности работодателей узнать правду ограничены. Более поколения назад психолог Джон Ванус предложил дать соискателям реалистичное представление о том, на что похожа работа. Это по-прежнему имеет смысл как способ отпугнуть тех, кто в конечном итоге будет недоволен работой. Неудивительно, что Google нашел способ сделать это с помощью геймификации: соискатели видят, на что будет похожа их работа, играя в ее игровую версию. Marriott сделал то же самое, даже для сотрудников низшего звена. Его игра My Marriott Hotel нацелена на молодых людей из развивающихся стран, которые, возможно, не имели большого опыта работы в отелях, чтобы показать им, что это такое, и направить их на сайт по набору персонала, если они наберут хорошие баллы в игре. Ключевым моментом для любой компании, однако, является то, что в предварительном просмотре должно быть ясно, что сложно и сложно в работе, а также почему это интересно, чтобы кандидаты, которые не подходят, не подали заявки.

Кандидатам должно быть легко узнать о компании и работе, но не имеет особого смысла делать ее действительно простой для подачи заявления только для того, чтобы заполнить эту воронку. Во время бума доткомов Texas Instruments ловко ввела тест перед приемом на работу, который позволял соискателям видеть свои баллы перед подачей заявления. Если их оценки были недостаточно высоки для того, чтобы компания серьезно относилась к их заявкам, они, как правило, не продолжали работу, и компания экономила на обработке их заявок.

Если цель состоит в том, чтобы нанять лучших сотрудников с минимальными затратами, важнее отпугнуть неподходящих кандидатов, чем запихивать новых кандидатов в воронку рекрутинга.

Проверка стандартных навыков кандидатов.

Как определить, каких кандидатов нанять — что предсказывает, кто будет хорошим сотрудником — тщательно изучалось, по крайней мере, со времен Первой мировой войны. Кадровые психологи, которые исследовали это, многое узнали о прогнозировании хороших наймов, которые современные организации с тех пор забыли. например, ни оценки в колледже, ни неструктурированные последовательные собеседования (перескакивание из офиса в офис) не являются хорошими предикторами, тогда как прошлые результаты являются.

Поскольку может быть сложно (если не невозможно) собрать достаточную информацию о прошлой работе внешнего кандидата, какие другие предикторы хороши? Поразительно мало единого мнения даже среди экспертов. Это в основном потому, что типичная работа может иметь очень много задач и аспектов, и разные факторы предсказывают успех в разных задачах.

Однако все согласны с тем, что тестирование на предмет наличия у людей стандартных навыков — это лучшее, что мы можем сделать. Может ли кандидат говорить по-французски? Может ли она выполнять простые задачи по программированию? И так далее. Но просто делать тесты недостаточно. Экономисты Митчелл Хоффман, Лиза Б. Кан и Даниэлла Ли обнаружили, что даже когда компании проводят такие тесты, менеджеры по найму часто игнорируют их, а когда они это делают, то набирают хуже. Психолог Натан Кунсел и его коллеги обнаружили, что даже когда менеджеры по найму используют объективные критерии и тесты, применение собственных весов и суждений к этим критериям приводит к тому, что они выбирают худших кандидатов, чем если бы они использовали стандартную формулу. Однако только 40% работодателей проводят какие-либо тесты навыков или общих способностей, включая IQ. Что они делают вместо этого? Семьдесят четыре процента проходят тесты на наркотики, в том числе на употребление марихуаны; похоже, даже работодатели в штатах, где использование в рекреационных целях теперь разрешено законом, все еще делают это.

Остерегайтесь торговцев высокотехнологичными подарками.

В пустоту тестирования пришла новая группа предпринимателей, которые либо занимаются анализом данных, либо их сопровождают. Они привносят свежий подход к процессу найма, но часто не понимают, как на самом деле работает найм. Джон Самсер из HRExaminer, онлайн-бюллетеня, посвященного HR-технологиям, подсчитал, что в среднем компании получают от пяти до семи презентаций каждый день — почти все они касаются найма — от поставщиков, использующих науку о данных для решения кадровых проблем. У этих продавцов есть все виды классно звучащих оценок, таких как компьютерные игры, которые могут быть оценены, чтобы предсказать, кто будет хорошим наймом. Мы не знаем, действительно ли что-то из этого приводит к лучшему найму, потому что лишь немногие из них подтверждаются фактической производительностью труда. Кроме того, эти оценки породили встречную волну поставщиков, которые помогают кандидатам узнать, как получить хорошие оценки по ним. Lloyds Bank, например, разработал основанную на виртуальной реальности систему оценки потенциала кандидатов, а JobTestPrep предлагает научить потенциальных кандидатов тому, как с ней хорошо справляться. Особенно для ИТ и технических должностей списывание на тестах навыков и даже видеоинтервью (где коллеги за кадром дают помощь) вызывает такую ​​озабоченность, что eTeki и другие специализированные поставщики помогают работодателям выяснить, кто жульничает в режиме реального времени.

Измените процесс собеседования.

Согласно исследованию Glassdoor, количество времени, которое работодатели тратят на собеседования, почти удвоилось с 2009 года. Невозможно сказать, насколько это увеличение связано с задержками в организации этих собеседований, но оно дает, по крайней мере, частичное объяснение того, почему сейчас требуется больше времени для заполнения вакансий. Интервью, пожалуй, самый трудный метод для правильного выполнения, потому что интервьюеры должны придерживаться вопросов, которые предсказывают хороших сотрудников — в основном о прошлом поведении или производительности, которые имеют отношение к задачам работы — и задавать их последовательно всем кандидатам. Просто флудить и спрашивать все, что приходит на ум, почти бесполезно.

На собеседованиях легче всего проявляются предубеждения.

Что еще более важно, на собеседованиях легче всего проявляются предубеждения, потому что интервьюеры обычно решают на лету, что у кого спросить и как интерпретировать ответ. У каждого есть руководитель, который абсолютно уверен, что знает единственный вопрос, который действительно поможет определить хороших кандидатов («Если бы вы оказались на необитаемом острове…»). Социолог Лорен Ривера, изучая интервью на элитные должности, например, в фирмах, предоставляющих профессиональные услуги, показывает, что хобби, особенно те, которые связаны с богатыми, занимают видное место в качестве критерия отбора.

Собеседования наиболее важны для оценки «соответствия нашей культуре», что является критерием номер один при приеме на работу, который используют работодатели, согласно исследованию Фонда Рокфеллера. Это также один из самых сложных атрибутов для измерения, потому что немногие организации имеют точное и последовательное представление о своей собственной культуре, а даже если и так, то понять, какие атрибуты представляют собой хорошее соответствие, непросто. Например, отражает ли принадлежность кандидата к братству опыт работы с другими, элитарность или плохое отношение к женщинам? Это должно быть совершенно неважно? Позволить кому-то без опыта или подготовки делать такие звонки — это прямой путь к плохим наймам и, конечно же, к дискриминационному поведению. Хорошо подумайте, имеют ли смысл ваши протоколы собеседования, и не поддавайтесь желанию привлечь к процессу собеседования еще больше менеджеров.

Распознавание сильных и слабых сторон моделей машинного обучения.

Соответствие культуре — еще одна область, в которой кишат новые поставщики. Обычно они собирают данные от текущих сотрудников, создают модель машинного обучения для прогнозирования характеристик лучших из них, а затем используют эту модель для найма кандидатов с такими же характеристиками.

Как и многие другие вещи в этой новой отрасли, это звучит хорошо, пока вы не подумаете об этом; затем он становится изобилующим проблемами. Учитывая лучших исполнителей прошлого, алгоритм почти наверняка будет включать белый и мужской в качестве ключевых переменных. Если ему запрещено использовать эту категорию, у него появятся атрибуты, связанные с тем, что он белый мужчина, например, игра в регби.

Модели машинного обучения могут обнаруживать важные, но ранее не учитываемые взаимосвязи. Психологи, доминировавшие в исследованиях найма, стремились изучить атрибуты, имеющие отношение к их интересам, такие как личность, вместо того, чтобы задавать более широкий вопрос: «Что определяет потенциально хорошего найма?» Их результаты затушевывают тот факт, что они часто имеют лишь тривиальную способность предсказывать, кто будет хорошим исполнителем, особенно когда задействовано множество факторов. Машинное обучение, напротив, может выдавать очень предсказуемые факторы. Исследование Evolv, пионера кадровой аналитики (теперь часть Cornerstone OnDemand), показало, что ожидаемое расстояние до работы для кандидата очень хорошо предсказывало текучесть кадров. Но это не тот вопрос, который задавали психологические модели. (И даже в этом вопросе есть проблемы.)

Совет по выбору прост: проверьте навыки. Попросите поставщиков услуг по оценке показать доказательства того, что они действительно могут предсказать, кто будет хорошим сотрудником. Делайте меньше, но более последовательных интервью.

Путь вперед

Невозможно стать лучше при найме, если вы не можете сказать, станут ли выбранные вами кандидаты хорошими сотрудниками. Если вы не знаете, куда идете, любая дорога приведет вас туда. У вас должен быть способ измерить, какие сотрудники являются лучшими.

Почему это не доходит до компаний? Опрошенные работодатели говорят, что основная причина, по которой они не анализируют, приводит ли их практика к лучшему найму, заключается в том, что измерить эффективность сотрудников сложно. Несомненно, это яркий пример того, как лучшее становится врагом хорошего. Некоторые аспекты производительности измерить нетрудно: увольняются ли сотрудники? Они отсутствуют? Практически все работодатели проводят служебную аттестацию. Если вы им не доверяете, попробуйте что-нибудь попроще. Спросите руководителей: «Вы сожалеете, что наняли этого человека? Вы бы наняли его снова?»

Организации, которые не проверяют, насколько хорошо их практика предсказывает качество их найма, упускают из виду один из самых важных аспектов современного бизнеса.

Примечание редактора. В предыдущей версии этой статьи были названы три компании, занимающиеся аутсорсингом процесса найма, и указано, что они использовали субподрядчиков в Индии и на Филиппинах. Мы удалили названия компаний после того, как узнали, что особенности их субподрядной практики не были проверены.

Версия этой статьи была опубликована в выпуске Harvard Business Review за май–июнь 2019 года.

Найм и рекрутинг: в чем разница?

Старт

Все, что вам нужно знать, чтобы начать свой собственный бизнес. От бизнес-идей до изучения конкурентов.

• Бизнес-идеи
• Стратегия
• Запускать

Рост

Наш лучший экспертный совет о том, как развивать свой бизнес — от привлечения новых клиентов до поддержания удовлетворенности существующих клиентов и наличия капитала для этого.

• Продажи
• Клиенты
• Маркетинг
• Процветать

Работа » Отдел кадров

Рекрутинг и прием на работу — это два разных процесса, но оба они важны для поиска и адаптации новых талантов для вашего бизнеса.

Автор:
Шон Пик
, Автор

Найм и вербовка — не одно и то же. — Getty Images/LaylaBird

По мере расширения вашего бизнеса вам, вероятно, потребуется найти и нанять сотрудников, которые помогут вам продолжать расти. Для большинства владельцев бизнеса это включает в себя два разных, но связанных между собой процесса: найм и рекрутинг.

Хотя эти термины иногда используются взаимозаменяемо, между ними есть существенные различия. Наем происходит, когда вам нужно заполнить вакансию и рассмотреть кандидатов на работу. Рекрутинг — это процесс привлечения лучших специалистов в вашу организацию. Хотя рекрутинг, безусловно, может помочь вам найти подходящего человека для найма, он должен быть непрерывным процессом, даже если у вас нет вакансий.

Чтобы помочь вам лучше понять, как нанимать сотрудников, а не как нанимать, мы определили и описали лучшие практики для каждого из них.

Найм и рекрутинг: в чем разница?

Акт найма включает в себя запрос и рассмотрение заявок на открытую вакансию. Вы можете разместить объявление на LinkedIn или других сайтах с объявлениями о вакансиях, предупреждая общественность о том, что вы ищете работников с определенными критериями. По сути, найм — это поиск и оценка кандидатов, когда вам нужно заполнить определенную должность в вашей компании.

Рекрутинг, с другой стороны, включает в себя непрерывный поиск лучших сотрудников для вашей компании. Согласно Центру стратегии продаж, набор должен происходить на регулярной основе, а не только тогда, когда вам нужно заполнить вакансию. Все дело в повышении осведомленности о вашей компании среди талантливых специалистов и убеждении их в том, что ваша организация идеально подходит для их целей и навыков.

Когда вы найдете кого-то, кто, по вашему мнению, подходит, будь то через сеть, социальные сети или по рекомендации, вы можете связаться и поговорить о своей компании, ее культуре и типах талантов, которые вы обычно ищете. По сути, рекрутинг позволяет вам составить список людей, которые уже знают ваш бренд и хотят работать на вас, так что вам никогда не придется карабкаться, когда вам нужно заполнить вакансию.

Наем происходит, когда вам нужно заполнить роль. Рекрутинг — это процесс привлечения лучших специалистов в вашу организацию

Лучшие практики найма для вашего бизнеса

Если вам нужно быстро найти талантливого кандидата, вот несколько рекомендаций, которым следует следовать, исходя из текущих тенденций в области найма:

• Нанимайте на работу на основе межличностных навыков, а не степени. Хотя вы и хотите учитывать образование кандидата, оно не должно быть для вас решающим фактором. Такие навыки, как общение, креативность и адаптивность, являются важными дополнениями к рабочему месту, но им нелегко обучить.
• Сосредоточьтесь на репутации вашего бизнеса. Поскольку вы принимаете кандидатов любого рода, вы захотите улучшить репутацию своего бизнеса, чтобы привлечь квалифицированных кандидатов. Это означает управление онлайн-обзорами и рассмотрение любых негативных отзывов.
• Будьте честны в отношении компенсации. Большинство работодателей заранее сообщают о заработной плате, и большинство соискателей соглашаются на работу с оплатой труда. Как менеджер по найму, стремитесь быть максимально прозрачным в отношении вознаграждения.

Лучшие методы найма для вашего бизнеса

Рекрутинг — это бесконечный процесс, который может привлечь в ваш бизнес наиболее квалифицированных работников. Вот несколько лучших методов рекрутинга:

• Вовлеките свою команду. Даже если вы нанимаете рекрутера на аутсорсинг, рекрутинг должен быть коллективным усилием. Спрашивайте рекомендации или мнения ваших нынешних сотрудников при составлении должностных инструкций.
• Продвигайте корпоративную культуру. Сегодня корпоративная культура решает все. Потенциальные сотрудники заинтересованы не только в денежной компенсации или большом количестве отгулов; они хотят чувствовать, что они служат цели и подходят к остальной команде.
• Искушайте, коснитесь и удержите. Вы не только хотите соблазнить потенциальных клиентов солидным пакетом льгот и заманчивой корпоративной культурой, вы также должны сосредоточиться на том, чтобы удерживать их долгое время после найма. Инвестируйте свое время в адаптацию, обучение и развитие новых сотрудников; и убедитесь, что все сотрудники чувствуют себя незаменимыми.

Наем и привлечение нужных специалистов имеет решающее значение, а создание и удержание разнообразной и квалифицированной команды поможет улучшить все сферы бизнеса. С помощью этих советов и методов вы всегда будете уверены, что в вашем бизнесе есть поток талантливых, квалифицированных специалистов, готовых занять вашу следующую вакансию.

Чтобы быть в курсе всех новостей, влияющих на ваш малый бизнес, перейдите сюда для всех наших последних новостей и обновлений малого бизнеса.

CO — стремится помочь вам начать, управлять и развивать свой малый бизнес.