Содержание
Лучший способ выжить в кризис. Нужно просто ежедневно три раза… — Kodix Auto на vc.ru
— Как стать таким же как Шварценеггер?
— Проще простого – нужно просто ежедневно три раза ходить в зал.
— И все?
— Конечно! И так 25 лет.
112
просмотров
А что, если посмотреть на это с точки зрения бизнеса и кризиса. Директор по развитию Kodix Auto Максим Воробейчик делится своими мыслями.
Мы всегда думаем, что опыт нам поможет. Пережили когда-то и сейчас переживем – ошибка номер один. Со всех сторон коучи раздают советы, и мы думаем, что они нам расскажут, как выпутаться. Это ошибка номер два. У обеих один корень – такого никогда не было, и готовых шаблонов нет. Только вы решаете, как быть с риском 50/50.
Почему так? Увы, сейчас не виден горизонт событий, а потому нужно честно признаться, что в такой ситуации есть вещи, которыми мы не управляем. Это важно, потому как признание проблемы – 50% успеха.
А что дальше? Ваша первая цель – перейти эту бурную реку и выжить.
Время – деньги. Оцените свой бизнес: что есть сейчас и как это сохранить (продажи, сервис, дополнительные услуги). Все, что не приносит деньги – режем. Всех, кто не приносит профит – под сомнение. Если задуматься, то вы давно должны были это сделать – поставить под сомнение рентабельность своего бизнеса.
Сделайте прогноз. Постарайтесь взглянуть трезво на 3 месяца вперед. Никакой лирики из разряда “а что, если…”. Начертите линию невозврата, когда доходов не хватит для операционной деятельности, а потом еще раз посмотрите на расходы и снова, утирая слезы, режьте. Это необходимо для схождения доходов и расходов. Еще раз: помним, что это работает только тогда, когда ваши доходы и расходы по прогнозу пересекутся.
Стандартный вопрос в случае оптимизации – а кто же это все будет делать? Вы удивитесь, но люди могут гораздо больше, чем делают. А что с контрагентами? Например, маркетолог может взять большую часть задач на себя. И так по каждому направлению. Оцените точно нагрузку со своей командой в часах.
Думаете, работу слесаря на сервисе можно посчитать в часах, а маркетолога нельзя?
Популярное выражение «любой кризис — это возможности». Хорошо. Возьмите своих самых активных на идеи и опытных коллег, закройтесь в комнате (без телефонов, компьютеров и пива) и не выходите, пока не придумаете 10 (произвольное число) идей для роста бизнеса. Назначьте ответственных за каждую идею, укажите, что будет результатом, набросайте роадмап и укажите сроки 1-го этапа. Жестко контролируйте всю работу. Это к тому же неплохой вариант избежать сокращений сотрудников – включите их в свои новые проекты и в бюджет. Кстати, о последнем: если ваши идеи требуют инвестиций, выделите их, но будьте готовы с ними проститься. Эти расходы не должны фигурировать в бюджете основной деятельности компании.
Что в итоге? Есть вещи, на которые вы не можете повлиять, а есть вещи, на которые вы обязаны влиять. Сетовать на несправедливость судьбы и не искать возможности – равнозначные преступления перед вашей компанией и вашими коллегами.
Еще раз напоминаю, что от каждого сотрудника должен быть профит. Бизнес – это не фонд борьбы с безработицей. Жестко? Да, но иначе никак. При этом я уверен, что 99% сотрудникам вы найдете место, а это упражнение просто поможет вам понять, чем они занимаются, где их центр влияния на доходы и сфокусироваться именно на этом.
Любые сложности, любые ошибки – это ваши будущие победы. Действуйте быстро, решительно, но все просчитывая. Потому что любые изменения без расчета и плана – рулетка, в которой результат непредсказуем и точно будет не таким, каким вы ожидали.
Главная же мысль такова – проверять свой бизнес. И проводить для него стресс-тесты нужно не во времена, когда ему плохо, а всегда. Сделайте несложный дашборд: вам нужно в пределах 10 показателей верхнеуровнево, и 3 раза в день туда смотреть, а также чаще задавать вопросы: как это посчитано? Сколько это приносит доходов? Как их увеличить? И так далее.
Ничего сложного, как в анекдоте 🙂
5 советов от Harvard Business Review — Что почитать на vc.
ru
Управление во время кризиса / HBR — М.: Альпина Паблишер, 2022.
243
просмотров
Стандартный совет о том, как вывести компанию из кризиса – готовиться заранее. А что делать, когда все произошло неожиданно и резко? И такое, к чему невозможно быть готовым?
Ответы есть в новой книге «Управление во время кризиса», которая вышла в издательстве «Альпина Паблишер» в серии «Harvard Business Review: 10 лучших статей». Ниже приводим отрывок.
Задача лидера в период затяжного кризиса — неважно, кто вы: гендиректор крупной корпорации или менеджер, руководящий какой-то инициативой, — очень трудна и опасна. У кризисного лидерства имеются две фазы. Первая фаза — экстренная, когда нужно стабилизировать ситуацию и выиграть время. Вторая — это фаза адаптации, когда необходимо преодолеть глубинные причины кризиса и на учиться процветать в новой реальности. Фаза адаптации особенно сложна: вы оказываетесь под огромным давлением, поскольку люди ждут, что вы устраните их тревоги.
Но, если вы предложите им осуществить необходимые, но неприятные изменения, соответствующие ситуации, они могут попытаться вас свергнуть. Люди требуют четких указаний, а путь, лежащий перед вами, вовсе не очевиден. Можно быть уверенным лишь в том, что впереди еще очень много неожиданных поворотов.
Но вы все равно должны руководить.
В таком контексте лидерство — это искусство импровизации и эксперимента. Навыки, которые позволили большинству топ-менеджеров достичь своего положения, — аналитический подход к решению проблем, элегантное принятие решений, однозначное указание направления — теперь могут помешать успеху. Хотя эти навыки все еще полезны, адаптивная фаза кризиса требует новых практик лидерства.
Чтобы создавать условия для лидерства нового типа и инновационных идей, вам нужно правильно использовать разнообразие, что, конечно, проще сказать, чем сделать. Все мы предпочитаем общаться с теми, кто чем-то похож на нас. Прислушиваться и учиться, преодолевая разделяющие нас границы, — задача, требующая дополнительных усилий.
Однако, не задействовав все разнообразие жизненного опыта и взглядов — в том числе и самых молодых сотрудников, вы рискуете не получить подробную и адекватную картину меняющейся реальности, с которой сталкивается ваш бизнес внутри и снаружи.
Создание такой среды требует отказа от какой-то части своей власти в организации — как юридической, так и психологической. Ваша цель, чтобы каждый «действовал так, как будто он здесь хозяин» и имел достаточно мотивации для предложения инновационных идей или роли лидера в создании ценности для компании, какое бы место в ней он ни занимал.
Из книги «Управление во время кризиса»
Стимулируйте адаптацию
Сегодняшние руководители сталкиваются с двумя противоречивыми требованиями. Они должны обеспечивать исполнение принятых решений по сегодняшним задачам, а также адаптировать рабочие процессы, чтобы обеспечить процветание в завтрашнем мире. Они должны разрабатывать «практики завтрашнего дня» и в то же время не отказываться от существующих лучших практик.
Если вы решили заменить практику, которая мало подходит для меняющейся среды, вам нужно четко понять, что необходимо оставить, а от чего можно отказаться. Что является бесценным и главным для лица компании и ее работы и должно быть сохранено? От чего стоит отказаться ради движения вперед, даже если оно многим кажется ценным?
Выстраивая организационную адаптивность, вы не можете заранее знать, как будет развиваться ситуация, так что разумно воздерживаться от масштабных и подробных стратегических планов. Лучше проводите побольше экспериментов. Естественно, многие из них окажутся неудачными, и на пути вперед придется часто корректировать курс.
Но такой извилистый путь станет свидетельством того, что ваша компания способна находить лучшие продукты и процессы в меняющихся условиях. Возьмите на вооружение один из основных принципов индустрии высоких технологий: версия 2.0 служит прямым признанием в том, что выпускаемые на рынок продукты экспериментальны, прототипы подлежат усовершенствованию в следующих версиях.
Используйте неустойчивость
Когда экстренная фаза остается позади, необходимость в трудных переменах возникает реже. Однако слишком сильное беспокойство способно заставить людей драться, разбежаться или замереть. Искусство лидерства в современном мире включает в себя умение управлять неизбежными конфликтами, хаосом и растерянностью, связанными с переменами, так, чтобы нарушение привычного порядка было продуктивным, а не деструктивным.
Поддержание продуктивной неустойчивости требует деперсонализации конфликтов, которые неизбежно возникают в процессе экспериментов и изменения курса в условиях неопределенности и нестабильности. Внимание необходимо направлять на проблемы, включая ваши собственные взгляды, а не на заинтересованные стороны. Однако проблемы — это не просто абстрактные факты и их анализ. Речь идет о компетентности людей, приверженности делу и о том, что стоит за ними. Так что вы должны действовать не только аналитически, но и политически.
В период потрясений нужно заглядывать за пределы самой проблемы, чтобы понять интересы, страхи, надежды и отношения групп, которые сформировались вокруг спорного вопроса. Управление конфликтами и потерями, а также лавирование и поиск компромиссов разных интересов — вот в чем состоит суть игры.
Эта игра требует создания культуры смелых разговоров. В период долговременной неопределенности необходимо обсуждать самые непростые темы. Революционно мыслящих личностей, которые могут поделиться с другими ценными озарениями, нужно защищать от организационного давления, заставляющего «сидеть и не высовываться». Топ-менеджеры должны прислушиваться к неожиданным голосам и устанавливать тон откровенности и смелости.
Создавайте условия для лидерства
Адаптивность организации — это обычно результат не инициатив, придуманных где-то в верхах, а микроадаптаций, рождающихся в недрах компании в ответ на особенности микросреды каждой из ее частей. Даже успешная большая игра, как правило, — продукт многочисленных экспериментов, один из которых в конце концов оказывается действительно прорывным.
Чтобы поощрять такие эксперименты, необходимо признать взаимозависимость людей в организации, подобно тому, как компании все чаще признают важность взаимосвязей между игроками — поставщиками, потребителями, даже конкурентами — за своими пределами. Было бы иллюзией думать, что команда топ-менеджеров самостоятельно найдет лучший путь в будущее. Вы должны использовать свое положение для стимулирования лидерства в недрах организации.
Заботьтесь о себе
Чтобы силы, вызвавшие кризис, не загнали вас в угол окончательно, нужно отказаться от привычной авторитарной определенности. Работа лидера требует управления не только важнейшими адаптивными реакциями на внутренние и внешние события, но и собственными мыслями и чувствами.
Кризис всегда проверяет пределы вашей устойчивости. Для успеха необходимо заботиться о своем здоровье — физическом и эмоциональном. Вы не достигнете ни одной из целей, если начнете жертвовать собой ради них.
Во-первых, позвольте себе быть одновременно оптимистом и реалистом.
Это создаст здоровое противоречие, которое не даст оптимизму превратиться в отрицание проблем, а реализму — в цинизм.
Во-вторых, найдите себе убежище, где вы всегда сможете спокойно поразмышлять о произошедших событиях и обрести понимание ситуации. Это может быть место или занятие, которое поможет вам отстраниться от сиюминутного и перенастроить свои внутренние реакции. Например, если вы склонны слишком многого требовать от своей организации, то задайтесь вопросом: «Может быть, я давлю слишком сильно? Может быть, я слишком требователен к людям — и к себе в том числе? Вполне ли я осознаю, каких жертв от них жду?»
В-третьих, обратитесь к тому, кому вы доверяете, с кем можете обсудить свою работу и обоснования тех или иных действий. В идеале такой человек не должен иметь отношения к вашей организации — в противном случае есть риск обнаружить его по другую сторону баррикад. Главный критерий — чтобы он больше заботился о вас, чем о том или ином решении вашей проблемы.
В-четвертых, будьте более эмоциональны на работе. Приемлемая демонстрация эмоций может быть эффективным инструментом изменения, особенно если она уравновешивается хладнокровием в нужные моменты. Поддержание такого равновесия даст людям понять, что, несмотря на все чувства, которые порождает ситуация, ею можно и нужно управлять. Это непростая задача, особенно для женщин, которые боятся, что их сочтут слишком эмоциональными.
Наконец, не теряйте себя в своей роли. Когда ваша жизнь определяется единственным делом, каким бы важным оно ни было для вас и других, вы становитесь уязвимыми к изменению условий. Кроме того, это лишает вас возможности проявить себя и в чем-то другом.
На воплощение самых высоких и благородных мечтаний о судьбе организации может не хватить всей жизни. Не исключено, что ваши усилия окажутся лишь началом этой работы. Но можно добиваться чего-то ценного каждый день при взаимодействии с сотрудниками, родными и даже случайными знакомыми.
Адаптивное лидерство — это каждодневная возможность мобилизовывать ресурсы людей ради процветания в меняющемся и сложном мире.
7 шагов, чтобы превратить ваш бизнес в социальное предприятие
Теперь клиенты требуют социальной ответственности, и это не время разочаровывать. Узнайте, как пережить кризис, придерживаясь стратегического и устойчивого подхода.
По
Джессика Ломанн
Мнения, выраженные участниками Entrepreneur , являются их собственными.
Впервые в истории все люди сталкиваются с одним и тем же: просто пытаются пережить кризис. Будь то физически, финансово и/или эмоционально.
фокин | Гетти Изображений
Лично я тоже думаю о том, как предпринимателям выйти из этого процветания и подготовиться к следующему кризису. Ты?
Эксперты сходятся во мнении, что подобные случаи будут повторяться.
Будь то очередная пандемия, стихийное бедствие из-за изменения климата или уничтожение целых лесов для кормления скота, факт в том, что это только начало, если мы не изменим свой образ жизни и ведение бизнеса.
Чтобы произвести изменения, нам нужны желание, стратегия, время и энергия, поэтому люди не всегда хотят меняться.
Но если мы не изменимся и останемся в режиме выживания, так что у нас будет достаточно энергии только для того, чтобы думать об оплате наших счетов или сотрудников в следующем месяце, наше будущее останется неопределенным.
Создание более устойчивого будущего имеет больше смысла.
Предприниматели, занимающиеся стратегией сейчас, с большей вероятностью переживут кризис и все, что может произойти в будущем.
Как пережить кризис.
Если вы занимаетесь бизнесом, чтобы по-настоящему помогать другим, а не просто зарабатывать много денег, у вас есть шанс — и ответственность — изменить этот мир к лучшему.
Прошлогодние демонстрации Fridays for Future и XR, например, вдохновили многих людей более внимательно относиться к использованию пластика и выбросам CO2.
Какие положительные изменения происходят в настоящее время?
- Этические предприятия появляются как сорняки.
- В настоящее время производятся альтернативные продукты, не содержащие пластика, веганские, экологически безопасные, органические, безотходные, без парабенов, без пальмового масла и т. д.
- Рабочие достигли совершеннолетия и получают достойную заработную плату.
- Крупные бренды создают новые линии экологически чистых продуктов. Даже если некоторые из них занимаются гринвошингом, они успешно выводят идею создания более устойчивого мира на массовый рынок.
- Сейчас маркетологи пытаются остановить разрушение окружающей среды, не используя тактику манипулирования.
- Потребители все лучше понимают, как производятся их продукты, и меняют способы совершения покупок. Этика имеет для потребителей не меньшее значение, чем качество, и они будут покупать (поддерживать) этичные бренды и бойкотировать те, которые они считают «неэтичными».
Что насчет COVID-19?
Что-нибудь изменилось с тех пор, как мы закрылись?
Что ж, в настоящее время мы учимся замедляться, экономить деньги, проводить больше времени с семьей, минимизировать, готовить и, по-видимому, использовать меньше туалетной бумаги. Я также учусь играть на гитаре.
Мало того, COVID учит нас более осознанно относиться к другим и (надеюсь) к животным.
Пандемии возникают, когда мы приручаем животных и не соблюдаем надлежащую гигиену при обращении с ними.
Итак, если мы будем относиться к животным с уважением и заботой, которых они заслуживают, мы значительно сократим будущие зоологические пандемии, если не устраним их полностью.
Это, конечно, звучит просто, но как веганский социальный предприниматель и автор экологических фэнтези, который продает, пишет и говорит от имени животных, сдерживание жестокого обращения с животными ЯВЛЯЕТСЯ моей целью, моим манифестом, и это укоренилось почти во всем, что я делаю и говорю.
А ты?
Чувствуете ли вы также призвание к переменам? В своей отрасли или в этом мире?
Готовы ли вы инвестировать значительную часть своей прибыли? Я имею в виду не только пожертвования на благотворительность. Я имею в виду вкладывать время, энергию и деньги в решение конкретной проблемы в этом мире.
Если да, то рассмотрите возможность превращения вашего предприятия в социальное предприятие.
И помогите создать изменения, которые вы хотите видеть в этом мире.
Определение социального предприятия.
Социальное предприятие — это бизнес, преследующий социальные или экологические цели.
Будь то помощь в защите природы и животных, поддержка исследовательских проектов во избежание будущих пандемий, помощь в борьбе с голодом в мире, финансирование школ, чтобы дети могли учиться, а не работать, помощь в финансировании сельскохозяйственных проектов в слаборазвитых странах и т. д.
Эта цель — — ваше дело — это причина, по которой вы занимаетесь бизнесом.
Не зарабатывать много денег, потому что ваша прибыль будет реинвестирована, чтобы помочь оказать положительное влияние на дело, которое вы поддерживаете, а не покупать себе яхту.
Вот что значит быть социальным предпринимателем. Нельзя сказать, что вы не сможете позволить себе яхту. Я просто предполагаю, что если вы в этом всем сердцем и душой, это просто больше не будет так важно, и вы, скорее всего, в конечном итоге потратите эти деньги, чтобы помочь другим.
7 шагов, чтобы превратить ваше предприятие в социальное предприятие
1. Выберите свое призвание.
Выясните, чем вы больше всего увлечены и где вы можете оказать наибольшее влияние на свой бизнес.
Организация Объединенных Наций разработала 17 целей в области устойчивого развития (ЦУР), чтобы помочь решить основные проблемы, с которыми мы сталкиваемся как общество. Какая цель — или цели — говорят вам больше всего? Где ваш бизнес может принести наибольшую пользу?
Сокращение одной или нескольких целей поможет вам лучше сфокусироваться и привлечь тех клиентов, которые увлечены тем же.
2. Проконсультируйтесь с вашей командой.
Представьте свои идеи и проведите мозговой штурм, как наиболее эффективно их реализовать. Я почти гарантирую, что ваши сотрудники будут в восторге.
3. Разработайте стратегию отдачи.
Как только вы и ваша команда поймете свою цель, вы будете готовы выбрать своих партнеров по благотворительности. С помощью организаций микрофинансирования и микрокредитования, таких как B1G1 и Kiva, вы можете финансировать различные проекты, которые помогают достичь выбранных вами ЦУР, а также создавать истории, например: «Каждому подписчику информационного бюллетеня мы дарим день вакцинации уличным собакам в Непал.’ Благодаря моему членству в B1G1 я профинансировал 591 дней в 2019 году.
С января я являюсь членом 1% для Планеты, так что я могу установить долгосрочные, близкие отношения inkl. активное участие в волонтерских проектах с парой благотворительных партнеров, которые так же увлечены природой и животными, как и я.
4. Очистите свою цепочку поставок (если вы работаете с продуктами).
Это самый сложный шаг, потому что он требует времени и денег. Сколько? Зависит от того, насколько сложна ваша производственная цепочка. Тем не менее, вся ваша цепочка поставок не обязательно сразу должна быть экологичной. На самом деле это не рекомендуется, потому что резкое изменение цены может отпугнуть наших клиентов.
Легче проверять по одной ссылке за раз и пытаться найти более надежную альтернативу или поставщика, если это необходимо. Сначала попытайтесь вдохновить своих ценных поставщиков предложить лучшую альтернативу.
До тех пор, пока вы прилагаете сознательные усилия для постепенного улучшения и честны в этом, ваши клиенты будут доверять вам и останутся лояльными.
5. Оптимизируйте свои бизнес-процессы.
Есть ли у вас внутренние процессы, которые могли бы быть «более экологичными»? Попросите свою команду помочь вам в этом. От веб-хостинга до видеоконференций вместо поездки за более здоровыми закусками в торговом автомате, который потребляет меньше энергии, до оцифровки ваших внутренних процессов и использования переработанной бумаги для необходимых распечаток.
Вот хороший справочный список о том, как сделать ваш офис более экологичным.
6. Расскажите о своих усилиях.
После внесения изменений сообщите о них. Если вы смогли изменить только одну вещь, вы можете написать, что очень серьезно относитесь к своему делу, но можете изменить только одну вещь за раз и с нетерпением ждете улучшения следующей вещи: и буквально назовите эту следующую вещь.
Из любви к своему бизнесу, пожалуйста, избегайте использования тактики гринвошинга, поскольку потребители учатся распознавать манипуляции.
Например: я не пользуюсь экологически чистым веб-хостингом, потому что мой контракт все еще действует в течение следующих двух лет. Прежде чем это закончится, я переключусь на зеленый хост. Однако я спросил своего текущего провайдера, предлагают ли они зеленый хостинг. Женщина из колл-центра ответила твердым «Да!» но не смог сообщить мне никаких подробностей. После того, как я задал слишком много вопросов, которые она не поняла, она направила меня к своему хозяину, моему соседу, в Нидерландах, который затем направил меня обратно к моему хозяину в США, потому что я получил такой же ответ.
Вывод: мой текущий хост никоим образом не предлагает зеленый хостинг и не сообщил об этом команде поддержки должным образом. Такая нечестность только поможет вам потерять клиентов. Никогда не стоит лгать.
7. Развивайте тесное сотрудничество.
Сотрудничество в новом конкурсе. Сотрудничество с кем-то или с компанией, которые разделяют ваши ценности, независимо от того, являются ли они вашими конкурентами или нет, — это возможность быстрее оказать большее влияние. Я часто сотрудничаю с моими конкурентами, если есть доверие и честность, и наши ценности совпадают.
Чего я желаю.
Если вы будете думать о своем бизнесе более устойчиво и стратегически, вы будете более склонны пережить кризис. И будьте более готовы к процветанию.
Вот чего я тебе желаю.
Я желаю, чтобы социальное предпринимательство для всего мира и всего живого на Земле стало стандартом и когда-нибудь ЕДИНСТВЕННЫМ способом ведения бизнеса.
Сила тем, кому не все равно.
Устройства
Удаленные работники оценят этот набор гаджетов для повышения производительности со скидкой 20%
Магазин для предпринимателей
Криптовалюта / Блокчейн
Инвестиции в криптовалюту — это шахматы, а не шашки. И угадайте, что? Это твой ход
Соло Сизей
Жизнь
Получите специальную скидку на инструмент для письма, любимый лауреатами премии «Эмми»
Магазин для предпринимателей
Читать далее
Эмоциональные ситуации: как пережить кризис
В понедельник утром ваш менеджер неожиданно вызывает вас в свой офис, и, войдя, вы замечаете, что кто-то из отдела кадров сидит в углу.
Является ли ваш ум ясным, сосредоточенным, бдительным — или он, скорее всего, начнет вращаться с предположениями и беспокойством? По словам психолога по выживанию доктора Джона Лича, от 10 до 15 процентов из нас справляются с потенциальным кризисом в спокойном и рациональном состоянии ума, быстро беря себя в руки, устанавливая приоритеты и составляя планы. Кто-то, принадлежащий к этой группе, молча создавал аргументы защиты в офисе своего работодателя на случай, если их работа окажется под угрозой. Большинство из нас (около 75 процентов) будут временно ошеломлены и сбиты с толку. Мы будем потеть, чувствовать себя плохо и ждать, чтобы услышать, почему нас вызвали. От 5 до 12 процентов людей будут испытывать крайнюю тревогу, даже истерику, разрыдаться и потерять всякую рациональность. пройти невредимым. Когда Бен Шервуд, автор «Клуба выживших», начал исследовать, почему одни люди восстанавливаются после невзгод, а другие поглощаются ими, он предположил, что выжившие обладают большей устойчивостью или большей удачей, чем остальные из нас.
Вместо этого он обнаружил, что когда звенит тревожный звоночек, выжившие обращаются к одному и тому же эмоциональному инструментарию, независимо от ситуации. «Тот же набор навыков выживания, который кто-то использует, чтобы выжить, оставленный умирать на горе Эверест, может помочь вам справиться с повседневными чрезвычайными ситуациями», — говорит Шервуд. Преодолейте недоверчивый ответ Столкнувшись с вашим боссом и менеджером по персоналу, вы можете обнаружить, что стоите на месте, пока вы сканируете свою ментальную файловую систему на предмет любых случаев, когда вы напортачили, отправили неуместные электронные письма или пропустили крайний срок. Есть все шансы, что вы забудете сесть. Лич называет это «реакцией недоверия». «У мозга ограниченное хранилище, поэтому, когда мы сталкиваемся с внезапными угрозами, он выталкивает другие вещи, чтобы обработать их», — говорит он. «Если вы беспокоитесь или беспокоитесь, ваши навыки принятия решений временно исчезают». Мы все в той или иной степени испытываем это замирание мозга, когда сталкиваемся с риском.
Важна скорость, с которой мы восстанавливаемся после этого. Если мы не забудем расслабиться, это может освободить нас из его хватки. Инструктор по прыжкам с парашютом гладит ученика по макушке, напоминая ему о том, что нужно расслабиться, поскольку шок, который человек испытывает при первом прыжке, часто вызывает у него замешательство. Если они не выйдут из этого быстро, они могут забыть раскрыть свой парашют. Кризис на работе может не быть ситуацией жизни и смерти, но если вы замерзнете в кабинете своего менеджера, вы забудете все, что знали об уверенности, самоутверждении и разумных аргументах — вашем парашюте, который благополучно доставит вас на землю. После шока часто кто-то предложит сделать вам чашку чая или крепкий напиток. Гораздо лучше сделать это самостоятельно, так как выполнение движений побуждает ваш мозг координировать движения. Как только одна область мозга начинает работать, она запускает другие, позволяя вам избавиться от реакции недоверия. Если нет времени заваривать чай, пробежка по алфавиту в голове должна помочь.
Остерегайтесь искажения нормальности Лучшие выжившие хорошо понимают, что подразумевается под «нормальным». Они могут отпустить, адаптироваться и принять новые реалии. «Мы хотим, чтобы все было нормально, как мы это понимаем», — говорит Шервуд. Это то, что известно как искажение нормальности, которое невероятно мощно, а иногда и опасно. На кадрах с камер видеонаблюдения во время пожара в Кингс-Кросс в 1987 году видно, как пассажиры покупают билеты и едут по эскалаторам, несмотря на то, что со станции идет дым. «Они хотели нормального путешествия, поэтому исключили все, что противоречило этому представлению, например, пожар», — говорит Шервуд. Стать жертвой предубеждения о нормальности легко. Вы когда-нибудь получали письмо от банка и не открывали его, потому что не хотели видеть, что достигли лимита овердрафта? Или игнорировали флирт партнера, потому что не хотели ставить под угрозу ваши отношения? Тысячи потеряли работу с начала рецессии, но многие люди не ищут новую работу или не готовятся к безработице, пока их не уволят.
«Они знают, что их компания сокращает расходы, но не принимают мер предосторожности», — говорит Шервуд. По словам Лича, ситуационная осведомленность — это процесс, состоящий из двух частей. Сначала вы должны быть готовы к угрозам, а затем менять свое отношение и действия, если они касаются вас. Некоторые из нас предпочитают не думать о неприятных возможностях, если мы каким-то образом их реализуем. Проверяете ли вы под своим сиденьем спасательный жилет, когда садитесь в самолет? Или часть вас беспокоится, что мысль о том, что с самолетом что-то пойдет не так, может искушать судьбу? «Вам не нужно строить догадки обо всем, что может пойти не так в любой момент», — говорит Лич. «Но это действительно помогает обращать внимание на свое окружение». Настройка на ваше непосредственное физическое окружение — отличная отправная точка для того, чтобы научиться принимать реальность такой, какая она есть, а не такой, какой вы хотите ее видеть. Это ваше лучшее оружие против искажения нормальности. Делайте что-то, что побуждает вас быть бдительными к тому, что вас окружает.
Выберите другой маршрут на работу, чтобы открыть глаза, выключите радио или iPod и впитайте особый характер того места, где вы находитесь. Вскоре вы научитесь лучше замечать вещи, в том числе тонкости и знаки людей, что поможет вам подготовиться к тому, что грядет. Не преуменьшайте проблему Многие из нас ассоциируют разговоры о своих проблемах с чувством вины. Душераздирающие истории каждый день напоминают нам, что люди попадают в худшие ситуации, чем мы. Наши собственные проблемы меркнут по сравнению с ними. Но если вы не чувствуете себя вправе чувствовать грусть или обиду, вы лишаете свои проблемы того внимания, в котором они нуждаются, и не можете справиться с ними должным образом. «Чтобы двигаться дальше, необходимо пройти через стадию жалости к себе», — говорит психотерапевт Сью Коуэн-Дженсен, работающая в травматологическом отделении Уотфордской больницы общего профиля. «Если вы постоянно недостаточно реагируете, вы накапливаете стресс для последующего взрыва».
«Ваша борьба может быть не такой драматичной, как у другого человека, но если ставки важны для вас, то контрасты не имеют значения», — говорит Шервуд. «Если вы просыпаетесь с этим узлом в животе, не имеет значения, как оценивается ваша ситуация по воображаемой шкале страданий Рихтера». Минимизация ваших проблем не поможет вам преодолеть кризис. У выживших бывают плохие дни, когда они плачут, валяются и проводят день в постели. Их отличает то, что они могут щелкнуть переключателем от отчаяния к действию. Они находят причину для надежды и способ выкарабкаться. Подумайте о вещах, которые вы хотите испытать и получить удовольствие, и пообещайте себе, что, когда вы пройдете через этот период, вы сделаете хотя бы одно из них. Сейчас вам не захочется строить подробные планы, но представление о том, что вы хотели бы сделать, побуждает вас подумать о том, чтобы выйти на другую сторону и продолжить жизнь. Вы сильнее, чем вы думаете Худшая часть эмоционального кризиса возникает в начале, когда вы задаетесь вопросом: «Смогу ли я пройти через это? Буду ли я чувствовать себя так всегда?» Вы не будете, — говорит доктор Ричард Моллика из Гарвардской медицинской школы.