О вступлении в должность генерального директора: Образец приказа о вступлении в должность генерального директора

Жизненный цикл генерального директора — Магистерская программа «Психоанализ и психоаналитическое бизнес-консультирование» — Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Обычно термин «жизненный цикл» используют при описании различ­ных стадий развития организмов (растений, животных, человека). Его можно применить и к сроку пребывания в должности генерального ди­ректора. В жизненном цикле генерального директора обычно выделяют три стадии: вступление в должность, утверждение и упадок.

Стадия 1: вступление в должность

Совет директоров (или наблюдательный совет) нанимающей компании играет важнейшую роль на стадии вступления в должность, потому что именно он руководит наймом и адаптацией нового генерального дирек­тора. Совет директоров должен решить, какой руководитель будет наи­более эффективно управлять компанией в будущем. Это решение осно­вывается на том, в каком положении компания находится в данный мо­мент и чего она ждет от будущего. Общее правило преемственности таково: если вы хотите эволюции, берите на эту должность служащего компании, если вы хотите революции, нанимайте человека со стороны (желательно, того, кто хорошо знаком с отраслью, в которой работает компания).

Первое, что обнаруживает вновь назначенный руководитель, — то, что после достижения вершины компании меняется перспектива рабо­ты. Став главой компании, вам уже некуда больше стремиться. Либо ус­пех, либо провал — третьего не дано. Несколько руководителей, с кото­рыми я разговаривал, сказали мне: «Я, наконец, добился своего, и теперь я играю в последнюю игру». Это может вызвать сильное чувство тревоги, боязнь одиночества (хотя мало кто признается в этом) и страх перед тем, что можно не справиться с задачей. Кроме того, это порождает многочис­ленные фантазии о том, какой «памятник» установить себе, чтобы о вас помнили после вашего правления.

Хотя подобные сомнения часто забываются под давлением работы, начинают действовать другие психологические закономерности. Новый генеральный директор, например, должен помнить, что уходящие руко­водители часто слишком заботятся о защите своего наследия. Для ухо­дящего босса отказ от власти равен подписанию себе смертного приго­вора, и только благоприятное наследие может это компенсировать. По­этому не удивительно, что он боится, как бы преемник (особенно если он энергичен) не отнесся неуважительно к наследию и не разрушил его работу. Чтобы избежать этого, он способен (осознанно или нет) сделать так, чтобы обеспечить провал преемника. Вероятность подобного сабо­тажа увеличивается, если уходящий генеральный директор остается в компании. Так чаще всего и бывает.

Другая трудность, с которой придется столкнуться вновь пришедше­му, состоит в «романтизации прошлого». Всем свойственно ограждать себя от болезненных воспоминаний. В стрессовых ситуациях люди разрыва­ются между защитным механизмом отрицания и силой памяти. Кроме этого, новичку придется иметь дело с нереалистичными ожи­даниями. Новых руководителей (в особенности тех, кто приходит в фирму извне) считают спасителями, которые быстро решат все пробле­мы компании и восстановят порядок. Чем более несчастными были люди при предыдущем режиме, тем больше надежд возлагается на вновь пришедшего. Но из-за того, что эти ожидания нереалистичны, любовь, воз­никшая из идеализации, быстро превращается в разочарование, рожда­ющееся из недовольства. Временный «мессия» быстро падает с пьедес­тала. Кроме того, «раненые принцы» (руководители, которых обошли при новом назначении) могут отомстить, управляя этой переменой в настроении, делая так, что мессия превращается в козла отпущения.

По-другому не бывает. Стадия вступления в должность — тревожное время. Новый генеральный директор не только боится того, что не будет соответствовать только что описанным ожиданиям; его» в той или иной степени сбивают с толку требования, которые возникают на новом посту. Босс, приходящий со стороны, должен быстро изучить все формальные и неформальные методы работы компании. Он должен понимать, что дви­жет компанией. Но у него нет времени на спокойное изучение. С первого же дня на работе есть большой соблазн начать действовать. Просто ради того, чтобы действовать. Более того, люди хотят получить ответы на свои вопросы касательно будущего. Как раз, когда новый генеральный дирек­тор (опять же, в особенности тот, кто пришел со стороны) пытается ухва­тить мировоззрение компании, люди его спрашивают: «Как Вы видите будущее? По каким критериям Вы будете оценивать работу? Что Вы пла­нируете изменить в первую очередь?»

Несмотря на все требования начать действовать и установить яс­ность, новый генеральный директор, пришедший в компанию, должен в первую очередь слушать. Самое важное — понять, как функциониру­ет компания, и где он может понадобиться. Этого можно достичь, толь­ко прислушиваясь ко всем участникам организации. Руководители, под­давшиеся искушению начать действовать прежде, чем выслушать всех, т. е. те, кто попался в «ловушку действия», скорее всего, позднее будут вынуждены притормозить.

Новый генеральный директор должен определить ключевых людей,
которые будут помогать ему в достижении успеха во время его правления. Хотя пришедшие извне могут привести с собой в компанию новых людей, их нельзя ставить на ключевые должности. Моральные проблемы неизбежны, только если старые служащие ком­пании не становятся заместителями. Многие ру­ководители признают, что так они договарива­ются с «ранеными принцами», как бы откупают­ся от них, дав им заметные, ответственные должности. Но большинство из тех, кто прошел по этому пути, позднее говорят, что надо было «покончить» с этими принцами гораздо раньше. Склоняясь к прошлому в по­пытках сделать этих людей частью команды (так сказать, оглядываясь в прошлое), они потеряли драгоценное время и силы, которые следовало бы потратить на восстановление компании.

Стадии вступления в должность, с множеством неизвестных, прису­щи эксперименты. Обычно генерального директора выбирают, основы­ваясь на каких-либо конкретных данных (навыках), в которых компа­ния нуждается в определенный момент. Это могут быть навыки в кад­ровой сфере, в сфере глобальных стратегий, финансов или полных из­менений. По мере того, как новый генеральный директор работает над «заданием», которое дал ему совет директоров, он все больше увлекает­ся новым испытанием и чувствует себя очень бодро, справляясь и овла­девая многими новыми вещами. Это время интенсивной и сосредото­ченной деятельности, период великих экспериментов.

В процессе работы новые руководители сознательно или неосознан­но ищут те деловые темы, которые отвечают их внутренним интересам. Другими словами, они стараются найти точки соприкосновения между их личным стилем и стратегией, подходящей тому деловому окруже­нию, в которое они попали. Они воплощают свои мечты и проблемы в условиях компании. Как только они находят подходящую тему, начина­ется вторая стадия.

Стадия 2: утверждение

Когда деятельность нового генерального директора начинает приносит результаты, и работа компании улучшается, к нему, наконец, приходит ощущение полного контроля. Это признак стадии утверждения. При наличии твердой политической опоры, поддержки совета директоров, преданности менеджеров компании и сети полезных связей руководи­тель может, наконец, приступить к реализации своих желаний. Со вре­менем его результативность достигает максимума (только если он не спо­собен самосовершенствоваться), и он вступает на плато. Этот период может продолжаться много лет.

Но, как и во многом, успех может нести в себе зародыши катастро­фы. Со временем для генерального директора может выделиться одна доминирующая тема, которая, отражая старое желание, может стать иде­ей фикс. Опасность состоит в том, что когда основная тема перестает соответствовать жизни компании, появляется негибкость, и генеральный директор становится слеп к нуждам других.

Стадия 3: упадок

Это приводит нас к стадии упадка. Начало упадка генерального дирек­
тора характеризуется следующими признаками:  

  • служебная близорукость и высокомерие

  • предположение, что инерция равна лидерству

  • нежелание прислушиваться к новым идеям

  • сосредоточенность на внутренних делах за счет внешних

  • растущая централизованная бюрократия

  • недостаток стремления скорее сделать или изменить что-либо

  • постоянное обращение к старым темам

  • затухающий энтузиазм

  • снижение показателей

  • увеличение денежных резервов.

Первый Генри Форд является хорошим примером руководителя в упад­ке. В течение 19 лет, с 1908 по 1927 гг. Форд противился каким-либо из­менениям модели Т. Более того, когда инженеры показали ему слегка из­мененную модель, он сам разбил ее у них на глазах. Он был одержим идеей сделать недорогую машину в помощь фермерам. (Вы не удиви­тесь, узнав, что его отец, с которым у Форда были противоречивые от­ношения, был фермером. ) Понимание Фордом нужд фермера («выта­щить фермера из каждой дыры») стало рефреном его внутреннего теат­ра. Несмотря на все изменения, происходящие в мире бизнеса, напри­мер, новые потребности покупателей, которым хотелось большего вы­бора и ежегодных изменений в моделях, а также усиливающуюся кон­куренцию, он отказывался приспосабливаться к ситуации.

Генеральные директора, которые зациклились на одной повторяю­щейся формуле, препятствуют новым разработкам внутри компании и притоку «свежей крови» извне. Они продолжают работать с той же ус­тавшей старой командой руководителей, в которой все придерживают­ся направления, определенного лидером, если не на деле, то на словах. Исчерпав все свои идеи и не желая прислушиваться к чужим, эти гене­ральные директора в упадке скорее копят корпоративную наличность, чем инвестируют в инновации.

Если позволить этой третьей стадии протекать бесконтрольно, она может произвести разрушительное воздействие и закончиться для пред­приятия большими трудностями, если не банкротством. Так как босс либо строго придерживается устаревшей темы, либо ищет удовлетво­рение в других вещах, например, в привилегиях компании (таких, как корпоративный реактивный самолет или экзотические путешествия), в увлекательной погоне за слияниями и поглощениями, в благотворитель­ности, социальной или государственной работе, только способность удачно использовать стратегические инновации может спасти компа­нию.

К списку статей по Коучингу и бизнес-консультированию
К списку статей по Клинической парадигме менеджмента
К списку статей по Истории и теории психоанализа
К списку статей А. В. Россохина в журнале «Psychologies»

Допустимая дата приказа о вступлении в должность генерального директора

300 ₽

Вопрос решен

Добрый день, проконсультируйте пожалуйста по такому вопросу: Организация зарегистрирована в мае 2012г. деятельности не вела, соответственно протокол о назначении ген. директора от мая 2012г. Может ли ген. директор издать приказ о вступлении в должность с марта 2013г. и заключить трудовой договор с 01.03.2013г.? Деятельность организации началась с 01.03.2013г. Срок трудового договора будет таким же как в уставе? или уменьшается на год?

, Татьяна Самойлова, г. Краснодар

трудовой договор

Александр Шабанов

Юрист, г. Москва

Добрый день!

Перед тем как подать документы на регистрацию, участник должен был назначит генерального директора.

Соответственно, лицо, указанное в решении при учреждении организации, в качестве ген.директора являлось им с момента подписания решения участником т.е. с мая 2012 года.

Если Вы хотите, чтобы срок полномочий исчислялся заново, то Вам требуете решение №2 о снятии с должности генерального директора и решение №3 о назначении на должность с такого-то числа. После чего заключайте трудовой договор от даты, указанной в решении №3.

В противном случае, срок по уставу будет исчисляться по решению №1 т. е. с мая 2012 г.

Константин Жуков

Юрист, г. Санкт-Петербург

рейтинг 7.1

Добрый день!

Учредители избрали ГД в своем решении. Соответственно приказ о вступлении в должность должен быть от даты регистрации самой компании, ну и трудовой договор от этой же даты.

Без ГД компания не могла существовать.

А если деятельность компания не вела, то ГД может издать  приказ той же датой что и приказ о вступлении в должность о предоставлении ему отпуска без сохранения з/п на нужный срок (в соответствии с ТК РФ срок может быть любым в пределах трудового договора). При этом з/п в этот период не начисляется и начислений на неё делать не нужно.

Похожие вопросы

Трудовое право

И какие последствия от этого вступление?

Здравствуйте
Я работаю в цирке
И сейчас начальство принуждает к вступлению в «союз цирковых деятелей»
Что это такое?и какие последствия от этого вступление?

, вопрос №3562398, Сергей, г. Москва

700 ₽

Доверенности нотариуса

Мне нужна рыба договора займа на 12 месяцев с возвратом 1 платежом в назначенную дату ровно через 1 год

Здравствуйте! Мне нужна рыба договора займа на 12 месяцев с возвратом 1 платежом в назначенную дату ровно через 1 год. Займ под 30% процентов, то есть сумма займа Х, возврат займа 1,3Х. Важно: рыба договора должна учитывать, что за заемщика будет расписываться другой человек по генеральной доверенности. Договор предполагается к печати нотариуса + акт передачи денег. Залога нет.

, вопрос №3561550, Евгений, г. Москва

Предпринимательское право

Здравствуйте у ооо три учредителя — один из них ген дир — можно ли назначить другого учредителя ген диром при

Здравствуйте у ооо три учредителя — один из них ген дир — можно ли назначить другого учредителя ген диром при налиии долгов перед налоговой,
И можете описать вообще процедуру смены генерального директора и выхода двух участников?

, вопрос №3561205, Ильмира, г. Тюмень

Автомобильное право

Здравствуйте, допустим я забыл водительское удостоверение, могу ли я предъявить электронное водительское удоствороение через госуслуги авто, и на какой ФЗ Я могу опираться в случае конфликта с ГИБДД?

Здравствуйте,допустим я забыл водительское удостоверение,могу ли я предъявить электронное водительское удоствороение через госуслуги авто,и на какой ФЗ Я могу опираться в случае конфликта с ГИБДД?

, вопрос №3558932, Кирилл, г. Москва

Военное право

Не выплачиваются денежные средства за Сво, пишутся неправильные даты пребывания в зоне сво и теряются приказы в штабе флота об нахождении в зоне сво

Не выплачиваются денежные средства за Сво, пишутся неправильные даты пребывания в зоне сво и теряются приказы в штабе флота об нахождении в зоне сво

, вопрос №3558773, Лиллона, г. Москва

Руководство для избранного генерального директора

Статья (PDF-176KB)

Должно быть, это один из самых захватывающих моментов в карьере руководителя — приглашение возглавить компанию. С новым офисом приходят новые обязанности, новое волнение, чувство выполненного долга и, к сожалению, высокий риск неудачи: в течение трех лет после назначения одна треть всех генеральных директоров, выбранных для руководства американскими компаниями, уходит.

Опыт показывает, что важно хорошо начать. Конечно, много написано о первых 100 днях работы генерального директора. Но как насчет недель и месяцев до начала работы? Что могут сделать недавно назначенные генеральные директора, чтобы повысить свои шансы на долгосрочный успех в жизненно важный период между приемом на работу и принятием бразды правления?

Чтобы ответить на эти вопросы, мы опросили 15 нынешних и бывших руководителей американских компаний об их выборе и упущенных возможностях в период непосредственно перед тем, как они пришли к власти. Годовой объем продаж их компаний — в самых разных секторах, от высоких технологий до финансовых услуг и потребительских товаров — варьируется от 1 миллиарда долларов до более чем 25 миллиардов долларов. Большинство, но не все руководители считались успешными на своих должностях. Наша группа была примерно поровну разделена между внешними и внутренними сотрудниками, и ни один из них не был основателем или членом династии основателей.

Эти ветераны считают, что только что назначенный генеральный директор может многого добиться, прежде чем фактически займет этот пост. Хотя многие назначенные генеральные директора, по их словам, склонны считать, что дальнейшая подготовка не требуется, ничто в резюме или прошлом человека не является полной подготовкой к грядущим вызовам. Менеджеры, которые поднимаются изнутри компании, особенно уязвимы для самоуверенности. «Я был главным операционным директором и входил в совет директоров», — сказал генеральный директор крупной технологической компании в комментариях, которые поддержали другие. «PR и производственные отношения доложили мне». На самом деле, у этого генерального директора было даже девять месяцев между его назначением и приходом к власти. «Я думал, что понял это. Чувак, я ошибался. Я понятия не имел, что меня ждет».

Начав со смирения, будущие руководители могут получить преимущество в диагностике и устранении собственных слабостей, в более полном понимании организации и других ее лидеров и в выявлении ресурсов, которые могут сгладить переход. Для руководителей, использующих как можно больше преимуществ в период между их назначением и восхождением на пост, может быть решающим фактором между успехом и неудачей.

Лови день

Золотое время между получением должности и началом ее работы у каждого потенциального генерального директора разное. Некоторые могут позволить себе роскошь узнать о своем назначении в частном порядке задолго до публичного объявления. Наши руководители, бывшие и настоящие, говорили, что для получения информации о том, как воспринимается компания, а также о ее слабых и сильных сторонах, этот период — каким бы коротким он ни был — часто более ценен, чем период после объявления. «Люди говорили со мной по-другому, когда знали, что меня назначили. Все сразу изменилось», — сказал один из наших собеседников. Другой отметил: «Последний раз я знал, действительно ли мои шутки были смешными, за день до того, как было объявлено о моей новой должности». Новые назначенные генеральные директора также имеют больший контроль над временем до объявления. Как только мир узнает новости, требования со стороны заинтересованных сторон и средств массовой информации быстро растут.

У назначенных генеральных директоров может возникнуть соблазн использовать время до того, как они официально возьмут на себя новую роль, чтобы свести концы с концами на «дневной работе». Но пока они выполняют свои обязательства, они также должны воспользоваться единовременной возможностью подготовиться к новой должности.

Выявление и атака слабых мест

Многие исследования показывают, что решения, принятые в течение первых нескольких месяцев пребывания генерального директора в должности, непропорционально важны для определения его результатов. Несколько руководителей, с которыми мы беседовали, согласились с этим, но немногие из них имели возможность овладеть новыми навыками, необходимыми для принятия таких решений, когда они вступили в должность. Вместо этого, хотя за этот период они приняли больше решений, чем ожидали, они потратили свое время на изучение организации и работы. Поэтому несколько опрошенных сказали, что период 9С 00:25 до 90:26 руководители берут на себя управление — лучшее время для оценки и устранения любых критических недостатков.

Например, генеральный директор крупной компании, предоставляющей финансовые услуги, сказал нам, что технологии — его ахиллесова пята. «В нашей компании отдел ИТ отчитывался перед генеральным директором, поэтому я никогда раньше не отчитывался передо мной, — сказал он. «Я имел дело с этим, конечно, как крупный пользователь, но я никогда не одобрял его запросы на расходы и планы архитектуры. Мы, вероятно, испытали два года превышения, прежде чем я смог полностью отделить необходимое от показного. Я хотел бы потратить три или четыре дня до того, как компания научится управлять ИТ».

В то время как пробелы в знаниях и навыках могут быть более очевидными у руководителей, вступающих в новую отрасль, все назначенные генеральные директора должны тщательно взвесить, готовы ли их опыт и навыки к управлению каждым бизнес-подразделением и функцией, к подписанию сертификатов Сарбейнса-Оксли и т.п. управленческие документы, выступать перед СМИ и управлять людьми, обладающими широким спектром навыков, личностей и амбиций. Топ-менеджеры, с которыми мы разговаривали, подчеркивали, что пробелы следует устранять до того, как генеральный директор займет эту должность; делать это, находясь на работе, рискованно.

Наши руководители предложили довольно широкий спектр методов устранения слабых мест. Один прошел ускоренный курс по химическому машиностроению, другой в течение нескольких дней встречался в частном порядке с внешними отраслевыми экспертами, еще один нанял частного тренера, а третий просто сопровождал старого генерального директора, когда он объезжал полевые операции.

Знакомство с доской

Каждый совет директоров — это сугубо человеческое существо со всеми личными предрассудками и интригами, которые могут процветать в любой группе очень успешных людей. Наши собеседники рекомендовали назначенным генеральным директорам как можно раньше познакомиться с каждым членом совета директоров на личном уровне. Многие говорили, что любое непонимание доски довольно быстро приводит к трудным, хотя зачастую и предотвратимым ситуациям.

Чтобы проиллюстрировать это, генеральный директор вспомнил, что на одном из его первых заседаний совета директоров его спросили, что он думает об оценке результатов деятельности членов совета директоров. В соответствии с тем, что считается передовой практикой, он ответил, что в целом поддерживает их. «Я проработал на этой должности восемь лет, — сказал он. «Я не думаю, что когда-либо полностью восстановил доверие двух членов группы, которые думали, что эти оценки будут использованы для их изгнания».

Генеральные директора, с которыми мы разговаривали, считают, что только что назначенные высшие руководители должны стремиться понимать каждого директора в отдельности. Как каждый из них воспринимает компанию и роль совета директоров в управлении ею? Например, разные члены правления медицинской компании рассматривали ее с разных точек зрения: один сосредоточился на ее клинической миссии, другой — на ее финансах, а третий — на деталях ее управленческих процессов. Вполне предсказуемо, что эти директора проголосовали в соответствии со своими собственными точками зрения.

Несколько опрошенных призвали вновь назначенных генеральных директоров обнаружить «совет внутри совета» — фракцию, обладающую непропорциональной властью. Один генеральный директор сказал, что интервал между моментом, когда эта избранная группа «теряет доверие к вам, и моментом, когда вы уходите, очень короток. пару недель. Выздороветь практически невозможно».

Процесс понимания правления должен начинаться заранее — еще во время собеседования — и продолжаться в личных беседах с каждым членом. Помимо знания того, как работает совет, жизненно важно узнать такие вещи, как, почему предыдущий генеральный директор потерпел неудачу или преуспел, что совет видит в качестве основных угроз и возможностей для компании, а также мандат нового генерального директора.

Подготовьте историю до первого дня

От новых генеральных директоров не ожидается, что все детали их программ будут проработаны к первому дню; данные свидетельствуют о том, что у них есть от шести до девяти месяцев, чтобы составить полную повестку дня. Тем не менее, заинтересованные стороны немедленно ищут важные сигналы. Внутренняя аудитория, средства массовой информации и Уолл-стрит будут считать, что новый генеральный директор был выбран из списка кандидатов с конкурирующими планами действий компании — независимо от того, правда это или нет. Все эти стороны ищут обрывки информации о плане победы.

Один генеральный директор, нанятый со стороны, например, сказал нам, что он получил одобрение во вторник — если он сможет явиться на работу через десять дней. Тем временем ему пришлось оставить свою нынешнюю должность главного операционного директора и совершить неизбежную поездку в Африку. Когда он вернулся в Соединенные Штаты, он прилетел прямо на публичное объявление о своем назначении перед большим скоплением сотрудников. Когда он сошел с платформы, его ждали телекамеры. Журналисты тут же спросили: «Какова ваша долгосрочная стратегия для компании?» Этот вопрос будет возникать неоднократно, и назначенному генеральному директору не нужно быть застигнутым врасплох.

Что делает историю хорошей? Топ-менеджеры, с которыми мы беседовали, считали, что это не должно быть очень подробным в самом начале процесса. Важны несколько вещей: каждая основная группа должна знать, что генеральный директор признает (и заботится) о ее точке зрения, а генеральный директор должен излучать уверенность в перспективах компании и иметь четкое представление о том, где возможен прогресс и как он будет выглядеть.

Наши опрошенные сказали, что демонстрация уверенности без необоснованных обещаний была одной из самых сложных задач, с которыми они столкнулись. У каждого из них был свой способ достижения этого баланса: некоторые использовали информацию из интервью с заинтересованными сторонами; другие работали с экспертами по коммуникациям. Но опрошенные согласились с тем, что период до первого дня имеет решающее значение для формулирования заявления, которое должно внушить доверие новому руководству.

Получить помощь для неприятных задач

Некоторая степень изменений в исполнительном аппарате сопровождает почти каждую смену генерального директора. Часто, особенно когда это вынужденно, новый генеральный директор знает, каких топ-менеджеров ему заменить. Это знание ставит перед новым генеральным директором дилемму: либо получить необоснованную репутацию опрометчивого человека, уволив кого-то вскоре после вступления в должность, либо сохранить нежелательного члена топ-команды, тем самым мешая изменениям на месяцы, пока не пройдет «приличный интервал» и руководителя можно отпустить.

Альтернативой, которую часто упускают из виду, является то, что совет директоров или уходящий исполнительный директор заранее наведет порядок в доме. Уговорить совет директоров уволить проблемного менеджера «сэкономил мне четверть в моем плане», — сказал один генеральный директор. Другой — генеральный директор крупного банка, у которого было достаточно времени, чтобы занять пост, — проработал ротацию со своим предшественником на год вперед. В течение этого периода уходящий генеральный директор убедил нескольких старших руководителей, что он и они должны уйти на пенсию вместе, передав компанию новому поколению лидеров. Хотя не все уходящие генеральные директора готовы к сотрудничеству, они являются ценным ресурсом, который часто игнорируют новые руководители (см. врезку «Неудобный, но ценный ресурс»).

Новые руководители должны взвесить преимущества и недостатки каждого графика и процедуры увольнения проблемных руководителей. Хотя решение вопроса об их уходе до того, как к власти придет новый генеральный директор, может сэкономить время и усугубить ситуацию, может оказаться желательным урегулировать ситуацию лично, тем самым послав сильный и необходимый сигнал всей организации, особенно если грядут дальнейшие радикальные изменения.

Грязная работа, конечно, не ограничивается увольнениями. Один недавно назначенный генеральный директор перед уходом попросил своего предшественника инициировать ряд непопулярных изменений в политике, включая отпуска, политику возмещения расходов и различные льготы. Новый генеральный директор понимал, что изменения необходимы, но не хотел, чтобы они были его первым сигналом для компании.

Найдите доверенное лицо

Не менее верно и клише, что наверху одиноко. Как отметили опрошенные нами руководители, атмосфера там сильно отличается, часто неожиданным образом, от той, в которой они находились на других должностях, которые они занимали в течение своей карьеры.

«Больше всего меня удивил тот факт, что решения принимались в одиночку», — сказал генеральный директор компании по добыче природных ресурсов с годовым объемом продаж в 20 миллиардов долларов. «Я знал, что это произойдет интеллектуально, но опыт этого гораздо больше, чем вы ожидаете. До того времени всегда был кто-то, кто мог бы проверить мои мысли по важному вопросу. причинам, я не мог обращаться к членам правления. Люди, которые подчинялись мне, обычно имели узкие или корыстные интересы. Посторонние хотели быть полезными, но не знали тонкостей компании. Первый год был долгим, прежде чем я нашел кого-то .»

Хотя все опрошенные нами генеральные директора считали своих супругов или партнеров бесценными в эмоциональном плане, все они сказали, что им также нужен еще один доверенное лицо извне. Некоторые из генеральных директоров обратились за советом к внешним деловым партнерам, некоторые нашли членов совета директоров, которым они доверяли, а у одного был профессиональный тренер, которого он использовал в течение многих лет. Надежность и интеллект были очевидными критериями, которые упоминали наши собеседники. Мнения по поводу того, лучше ли доверенному лицу прийти из компании или извне, разошлись.

Как сказал один генеральный директор: «Честно говоря, в этой роли вам не так уж нужна существенная помощь. Вам просто нужна поддержка. Иногда вам просто нужно чувствовать себя менее одиноким». Большинство новых руководителей уже имеют большой круг друзей, коллег и знакомых. На самом деле нет никакой формулы для поиска доверенного лица, кроме осознания потребности в нем. Новые руководители могут использовать время перед вступлением в должность, чтобы убедиться, что у них есть кто-то (или несколько людей), которым они доверяют и которые могут работать в этом качестве.

Остерегайтесь гражданских обязанностей

Наши респонденты обнаружили, что как только объявлялись их новые должности, общественные организации заваливали их просьбами. Организации, которым они уже помогали, хотели дать им более заметные роли, и совершенно новый набор достойных дел внезапно увидел в них кандидатов на лидерство. Эти организации сильно недооценивают временные обязательства, которые им действительно нужны.

Отчасти по этой причине генеральный директор промышленной компании сказал, что его первый год на посту генерального директора «был несчастным с точки зрения образа жизни. Я работал семь дней в неделю, чтобы понять компанию. играть важную роль в обществе из-за профиля нашей компании и того факта, что он всегда был таким».

Конечно, поток запросов поначалу льстит, но это «ловушка», сказал нам другой генеральный директор. «Вы отвечаете «да» на ранние просьбы, думая, что это все, что вы получите. Затем более важные приходят немного позже. Вы не можете сказать им «нет» и не можете отказаться от своих прежних обещаний». Наши собеседники рекомендовали вновь назначенным генеральным директорам отложить любое решение о более активном участии общества до тех пор, пока они не освоятся.

Люди, призванные руководить компаниями в качестве исполнительных директоров, сталкиваются с чрезвычайно сложной ролью в то время, когда, по крайней мере в Соединенных Штатах, у них есть один шанс из трех потерпеть неудачу. Но они могут помочь сложить карты в свою пользу, более усердно подготовившись к вступлению в должность.

7 Стратегии для того, чтобы стать генеральным директором

Стать главным исполнительным директором — цель всей жизни для многих руководителей, и тем не менее путь редко бывает ясен. Крупная победа, ведущая бизнес или трансформирующая его, часто является вашим билетом в пул. Вас также заметят, если вы будете продвигать многочисленные бизнес-инициативы, особенно в сложных обстоятельствах. Однако, как известно каждому генеральному директору, получившему эту должность, ваш послужной список — это всего лишь ставки, когда дело доходит до получения высшей должности.

Важное решение

Совет директоров обязан задать вопрос: «Что сделает эту компанию сильнее сегодня и завтра?» Когда приходит время подумать о преемственности генерального директора, они прекрасно понимают, какое это важное решение. Они несут ответственность за будущее компании и подотчетны сотрудникам, акционерам и клиентам за принимаемые ими решения.

Все чаще и чаще, по мере того, как руководители подвергаются критике за финансовые, юридические и корпоративные проблемы, директора несут ответственность за надзор со стороны руководства, в том числе за действиями генерального директора. Они серьезно относятся к этим обязанностям. Согласно отчету компании по трудоустройству Challenger, Gray and Christmas, в 2018 году свою работу покинули более 1323 генеральных директоров, что на 24% больше, чем в предыдущем году. Хотя многие увольнения связаны с увольнением из-за смены работы и выхода на пенсию, статистика также свидетельствует о том, что это непростое время для руководителей.

Как совет директоров подходит к задаче отбора

В начале процесса отбора совету может быть вполне комфортно с текущим генеральным директором, и поэтому он обеспокоен тем, что культурная тележка с яблоками может опрокинуться или потерять ключевой талант. Это может побудить их искать вторую версию одного и того же человека, более молодую копию ответственного лидера. Тем не менее, выбор и назначение «исполняющего обязанности генерального директора», который следует стратегии, установленной предыдущим генеральным директором, сопряжен с высоким риском. Нет двух одинаковых лидеров, и будущее редко требует одного и того же типа лидерства.

Некоторые советы директоров могут быть недовольны работой генерального директора и вынуждены рассмотреть возможность внесения изменений, чтобы помочь компании двигаться вперед. Они могут начать поиск «идеального» кандидата и безуспешно искать идеального человека, которого не существует. В любой ситуации советам директоров нужно сделать шаг назад и потратить время на то, чтобы определить, какой лидер им нужен в будущем, прежде чем они рассмотрят, какие кандидаты являются лучшими.

Директора иногда могут сбить с толку, когда они отправляются на поиски «агентов перемен» или спасителей с громким именем. Хорошие результаты в другой компании могут быть неприменимы. Тем не менее, доказательство прошлых результатов выглядит заманчиво и может придать совету больше уверенности в правильном выборе.

Многие избранные генеральные директора терпят неудачу в течение 6–12 месяцев, когда новый исполнительный директор не может оказывать влияние и кажется слишком оторванным от реалий текущей компании. Если вы хотите продвигаться вверх, а не увольняться, будьте уверены, что директора часто приходят к выводу, что всесторонне развитый внутренний кандидат, у которого есть «правильный материал», — лучший выбор.

Процесс преемственности генерального директора

Если вы хотите стать генеральным директором, важно точно знать, что сделает вас отличным кандидатом. Такие решения обычно не принимаются быстро. Мнения о вас формируются на протяжении всей вашей карьеры, задолго до того, как начинается преемственность. Есть время развиваться и расширять свой опыт.

Многим советам директоров требуется как минимум два-три года, чтобы определить и подготовить кандидатов на пост генерального директора. Это хорошая идея, хотя для тех, кто стоит в очереди на работу, это может быть мучительным периодом. Во время длительного процесса выбора неопределенность изобилует. В то же время более короткий процесс может оказать исключительное давление на компанию и кандидатов, чтобы они попытались устранить предполагаемые пробелы, которые они не решали в течение своей карьеры.

Лучшие компании не позволяют преемственности генеральных директоров превращаться в ожесточенную, безжалостную гонку, состязание личностей или проверку на прочность воли между соперниками. Скорее, они делают это вдумчивым процессом в сотрудничестве с нынешним генеральным директором; прогресс, который включает в себя превращение хороших кандидатов в великих. Эти компании также поддерживают идею о том, что ни одна организация не может и не должна пытаться клонировать нынешнего генерального директора. Вместо этого они определяют «что» лидерства, прежде чем решить, «кто».

Потенциальные камни преткновения на пути к успеху

Один из камней преткновения, который мы часто видим для преемников генерального директора, заключается в том, что они прошли через организацию в качестве операционных руководителей, часто без внешних обязанностей, опыта управления ключевыми внешними отношениями или перспективы управления корпоративный бренд, репутация и восприятие аналитиков и СМИ.

Важны навыки и беглость общения с внешней аудиторией. Это означает не только высокий уровень публичных выступлений, но и продемонстрированную способность решать сложные вопросы с балансом оптимизма и реальности. Директора проявляют осторожность при рассмотрении кандидатов, которые не имели регулярного и успешного взаимодействия с этой проницательной аудиторией.

В то время как некоторые руководители неохотно предоставляют своим заместителям такой опыт, вам следует провести вдумчивый разговор с вашим генеральным директором, чтобы договориться о необходимом количестве и качестве воздействия на средства массовой информации и аналитиков. Вам нужно создать некоторую видимость, чтобы внешняя аудитория узнала вас, и вам нужно развить свой голос и инстинкты, управляя этими взаимодействиями с высокими ставками.

Другим потенциальным камнем преткновения для хороших кандидатов может быть полнота вашего опыта в конфиденциальных вопросах, таких как корпоративное развитие, включая отчуждение и приобретение. Некоторым руководителям может быть сложно получить такой опыт, поэтому, опять же, проводите эти беседы, если вы являетесь кандидатом на преемственность, и используйте такие возможности, когда у вас есть шанс, даже если вы полностью вовлечены в свою текущую роль.

Очень активный и заметный генеральный директор часто с удовольствием приглашает вас в ближайшее окружение в ходе переговоров и конфиденциальных встреч, так как это явно может служить еще одним доказательством ваших исполнительских способностей. Выстраивание отношений с поставщиками и конкурентами также ценно, поскольку позволяет вам определить поклонников или цели для приобретения.

Хотя может быть трудно найти время, знайте, что советы также могут более благосклонно относиться к кандидатам, имеющим опыт работы вне совета директоров в качестве директоров. Это дает вам гораздо больше понимания того, как работают доски. Проведение презентаций для вашего текущего правления и участие в заседаниях правления ценны. Тем не менее, изучение из первых рук обязанностей и ответственности совета директоров в области корпоративного управления, компенсации и надзора за руководством поможет вам, когда вы отправитесь на собеседование на более поздних этапах процесса. Чем больше вы понимаете, тем лучше они смогут представить себе работу с вами в будущем.

Возможно, более краткое изложение одного директора по персоналу, присутствовавшего при смене генеральных директоров, заключается в том, что советам директоров удобно, когда кандидаты обладают тремя квалификациями:

  • Они привели компанию к трансформации
  • У них хорошая внешняя видимость
  • Они не представляют никакой сложности для аналитиков, совета директоров, сотрудников и акционеров

7 стратегий подготовки к должности генерального директора

За годы работы с высшими руководителями и подготовки многих из них к роли преемника генерального директора мы заметили, что существует 7 важных стратегий подготовки к этому важному шагу. Мы видели, как некоторые руководители высшего звена применяли эти стратегии интуитивно, и они стали их второй натурой. Однако немногие лидеры применяют все 7 стратегий. Понимание всех из них поможет вам лучше подготовиться к успешному вступлению в роль.

Помните, что, хотя ваша компания может и не выбрать вас на эту роль, есть вероятность, что в конце процесса вы получите квалификацию и , подходящую для руководства другой компанией. Приняв эти стратегии на раннем этапе и приняв участие в собственном развитии, вы ускорите процесс, чтобы стать, как говорится, «готовым сейчас».

7 стратегий:

  1. Определите свое «почему»
  2. Создайте убедительное видение
  3. Будь лидером людей
  4. Установка кухонного шкафа
  5. Примите свое развитие
  6. Знакомство с советом директоров
  7. Живите своими лидерскими ценностями

Есть разница между старшим руководителем и исполнительным директором. Всю свою жизнь вы практиковались в ситуациях с более высокими ставками, как принимать решения, заручаться поддержкой других, преодолевать трудности и достигать отличных результатов. Однако наверху жизнь будет другой. Даже у самых уверенных в себе руководителей бывают бессонные ночи, когда до них доходит, что они несут полную ответственность за предприятие. Когда часть вашего бизнеса терпит неудачу или совершается ошибка, это зависит от вас. Вы владеете тем, что происходит в вашей компании.

Учитывая огромную ответственность и эмоциональную нагрузку, стоит задать вопрос: «Почему вы хотите быть генеральным директором?» Тем не менее, в беседах с кандидатами мы заметили, что у многих возникают проблемы с готовым ответом. Это может показаться очевидным, но это важное упражнение. В здоровых амбициях нет ничего плохого, на самом деле они необходимы для вашего успеха. Однако стремления быть лидером недостаточно, чтобы стать великим лидером, заслужить доверие и поддержку других, а также получить удовольствие от этой роли и добиться успеха.

«Почему» для вас, вероятно, отличается от ответа, который могут дать другие. Вы сами по себе, начиная с вашего прошлого, интересов, убеждений, надежд и ценностей. Вопрос о том, почему вы хотите стать генеральным директором, связан с вашим видением компании, но это не одно и то же. «Почему» — это личный ответ на вопрос о принятии этой мантии лидерства. И может быть очень трудно ответить.

Один из способов понять свои мотивы — это погрузиться в будущее. Представьте, что через пять лет. Вы были генеральным директором в течение четырех лет. Что изменилось? Что лучше? Пару лет назад я попросил кандидата на должность генерального директора закрыть глаза и сказать мне: «Чем отличается компания?» и «Чем вы отличаетесь?» Результат этих размышлений был мощным. Это помогло ему принять решение пойти на высшую должность, и два года спустя его выбрали.

Представьте будущее и спросите себя, какое влияние вы оказали на окружающий мир? Чем вы гордитесь? Поразмышлять над этим с внешним консультантом или коучем полезно, так как этот человек может внимательно слушать и обобщать то, что вы говорите, а что нет. Это хороший процесс, независимо от того, близка ли возможность или вы просто хотите начать представлять себя в роли генерального директора.

Создание концепции компании не для слабонервных. Изменения и разрушения даны. Нелепо думать, что любой из нас точно знает, что его ждет впереди, поэтому мы должны быть такими лидерами, которые понимают, что бизнес — это непредсказуемое, рискованное и грязное занятие. К настоящему времени у вас достаточно опыта, чтобы понимать, что конкуренты всегда меняют правила игры. Инновации и технологии постоянно развиваются, и лучшие компании идут на риск и работают, чтобы оставаться впереди.

Оцените ситуацию в вашей отрасли, разработайте четкое представление о том, что может быть в будущем, и подумайте, какие шаги вы предпримете, чтобы обеспечить компании успех в ближайшие пять-десять лет. Те, кто берет у вас интервью, захотят понять это видение и то, как вы думаете. Вы гибкие, любопытные и подвижные? Способны ли вы принимать решения, когда у вас нет ответов на все вопросы? Есть ли у вас убежденность без высокомерия? Ваше видение и эти качества мышления одинаково важны.

Мы помогли президенту подразделения подготовить информационный документ о его видении и представить его совету директоров. Этот лидер взял за правило посещать конференции, встречаться с лидерами мнений, много читать и руководить инициативами, меняющими правила игры. У него были захватывающие идеи, и они соответствовали тому, как думало правление. Не менее важно, что им нравилось его спокойствие под давлением и невозмутимая способность справляться с кризисами и проблемами. Они проголосовали за него, а не за более опытного кандидата.

  1. Быть лидером народа

Лидерство людей часто обсуждается, но не всегда ценится, поскольку лидеры продвигаются по службе, когда результаты, как правило, говорят громче всего. Однако исследования показывают, а наш опыт говорит нам, что лидеры, достигшие долгосрочного успеха, получают результаты и , которые развивают своих людей. Это было недавно подтверждено в ходе нашего исследования лидерских качеств, способствующих росту и инновациям.

Изучив быстрорастущие и медленнорастущие компании и сравнив результаты с нашими данными по 15 качествам исполнительного лидера, мы обнаружили, что хотя уверенность и настойчивость важны, они не являются их отличительными чертами. Лидеры быстрорастущих компаний, значительно превышающих ВВП, оценивались как более высокие по двум качествам: аутентичности и честности.

Быть лидером людей важно, потому что со временем успешные и настойчивые лидеры без этих других очевидных качеств либо выжигают людей, либо оставляют после себя разрушительный след. Лидеры-победители вдохновляют людей на достижение выдающихся результатов, потому что другие восхищаются ими и доверяют их характеру. Они могут быть жесткими и по-прежнему завоевывать доверие других и делать все возможное, потому что они надежны, правдивы, реальны, искренни, подлинны и прозрачны в своих взаимодействиях.

  1. Установка кухонного шкафа

Один известный нам руководитель, присоединившийся к международной производственной компании в качестве главного операционного директора, имеет большой опыт успешной работы в своей отрасли. Тем не менее, он не строил и не поддерживал отношения со сверстниками на этом пути, поскольку он работал, чтобы отдавать то время, которое у него оставалось после работы, своей семье. Он и еще один лидер считались преемниками. Лидер понял, что ему нужно будет развивать отношения внутри и за пределами компании, чтобы ускорить свое обучение в качестве кандидата на должность генерального директора.

Его советник рекомендовал ему восстановить отношения с бывшими коллегами, которыми он восхищался, обедать и обмениваться идеями вне работы. Эта конфиденциальная сеть помогла ему расширить кругозор и взглянуть на проблемы в перспективе. Он также углубил беседы со своим тренером/консультантом, чтобы помочь ему справиться с личными и профессиональными трудностями. Он также начал приглашать в компанию нескольких доверенных лиц, чтобы ускорить свое обучение.

В результате генеральный директор заметил, что главный операционный директор стал более спокойным, более вдумчивым в своих предложениях, более вдумчивым в своем подходе, предлагая новые интересные перспективы. Это повысило доверие генерального директора к кандидатуре главного операционного директора. История разъясняет ценность наличия кухонного шкафа, который может обучать вас, говорить вам правду и сохранять реальность. Шкаф может состоять как из внешних, так и из внутренних опор. Думайте о роли, которую вы хотите, чтобы они играли, убедитесь, что вы обдуманно относитесь к тому, чем вы делитесь, и не позволяйте внутренней политике вызывать нежелательные проблемы.

  1. Примите участие в своем развитии

За все годы работы с руководителями высшего звена мы заметили одну истину о лучших. Всю свою жизнь они стремились к собственному развитию. Никогда не довольствуясь почиванием на лаврах своего бизнеса, они стремятся узнать то, что, по их мнению, им может понадобиться, чтобы добиться успеха в следующем задании. Они вкладывают время в свое обучение и готовы меняться.

Лучшие лидеры также знают, что, как говорится, то, что привело их сюда, не приведет их туда. Один из наших клиентов ранее узнал, что его заметили благодаря его сообразительности, аналитическим способностям и уверенности в принятии решений. Однако в его роли президента подразделения люди видели в этом высокомерие. Благодаря нашей 360-градусной оценке люди из его команды смогли безопасно выразить свое мнение о том, что он душит идеи, прекращает дебаты и заставляет людей задуматься, ценят ли они их.

Поначалу лидер был удивлен и обижен, но в конце концов был рад получить обратную связь. Он работал со своим советником, чтобы задавать больше вопросов на встречах и слушать, не перебивая. Эта работа изменила его стиль, и, хотя он не стал генеральным директором компании, год спустя он получил должность главного исполнительного директора в другой компании и хорошо зарекомендовал себя в этой роли.

  1. Знакомство с советом директоров

Вас, как старшего руководителя, время от времени просят выступить перед советом директоров. Обычно это короткие сессии с несколькими слайдами и временем для вопросов по теме, где вам нужно подготовиться к сложным вопросам. Это хорошая возможность для правления познакомиться с вами, но этого недостаточно, чтобы оценить вашу кандидатуру.

Хотя это не очень хорошая идея «выдвигаться на пост», давая понять, что вы хотите получить эту работу, это хорошая идея, когда вы можете, за пределами зала заседаний, по приглашению генерального директора. Есть много способов узнать больше об их опыте и взглядах до собеседования на должность генерального директора.

Знайте каждого участника, подготовьтесь к оживленному обсуждению и относитесь к ним как к очень личным встречам. Знайте свое «почему» и сформулируйте кратко и четко свое видение компании, запрашивая мнения. Не думайте, что члены правления согласны. Сделайте это диалогом. На этом этапе они будут стремиться узнать не только «Куда вы хотите привести эту компанию?» но также: «Кто этот человек, с которым я мог бы работать в будущем?»

  1. Живите своими лидерскими ценностями

Возможно, вы отлично умеете делиться своими лидерскими ценностями. Не все. Многие лидеры говорят, что честность и порядочность являются их руководящими принципами, однако важно идти глубже. Чему вы научились на этом пути как лидер и как? Чему ваш опыт научил вас в жизни, в людях, в бизнесе, в мире? Как генеральный директор, вам нужно что-то отстаивать, и люди должны знать, во что вы верите.

Оглядываться назад на свою карьеру, особенно с тренером, — очень полезное занятие. Это путь к осознанию ценностей, которые сформировали вас и сделали вас тем, кто вы есть сегодня. Какой трудный выбор вы сделали и почему? С какими трудностями вы столкнулись и как вы их преодолели? Что побудило вас совершить сложное дело, даже когда никто не смотрел? Если вы не уверены, поработайте со своим тренером или консультантом, чтобы изучить эти карьерные и личные истории.

Это будет полезно не только на собеседованиях, но и в том случае, если вас попросят пройти психологическую оценку в сторонней фирме. На этих собеседованиях консультанты пытаются понять, подходите ли вы как человек для этой роли. Они оценивают кандидатов по таким качествам, как психологическая устойчивость, самосознание, интеллектуальная острота и эмоциональная честность, потому что это факторы успеха генерального директора.